کیفیت زندگی کاری

فهرست

• مقدمه
• زندگی یعنی چه؟
• کیفیت یعنی چه؟
• کار یعنی چه؟
• زندگی کاری یعنی چه؟
• کیفیت زندگی کاری یعنی …
• کیفیت زندگی کاری پایین
• تست خودسنجی کار و فعالیت
• تاریخچه کیفیت زندگی کاری
• اهمیت کیفیت زندگی کاری
• منطق ضرورت توجه بر کیفیت زندگی کاری و بهبود آن
• مهم‌ترین انتظارات کارکنان سازمان‌ها از محیط کارشان
• دو بعد کیفیت زندگی
• برنامه‌های کیفیت زندگی کاری یعنی…
• اهداف برنامه کیفیت زندگی کاری
• نظریه دوعاملی هرزبرگ (انگیزش و بهداشت روانی)
• مؤلفه‌ها یا شاخصه‌های کیفیت زندگی کاری از دیدگاه والتون
• عوامل و زمینه‌های علمی مؤثر بر کیفیت زندگی کاری
• شاخص ارزیابی کیفیت زندگی کاری
• موانع پیاده‌سازی موفق برنامه‌های کیفیت زندگی کاری
• استراتژی‌های بهبود کیفیت زندگی کاری
• اصول هشتگانه بهبود کیفیت زندگی کاری (وولف، 2004)
• نکات اساسی قابل‌توجه در کیفیت زندگی کاری
• استراتژی‌های پیشنهادی برای ارتقاء کیفیت کار/ زندگی کارکنان
• تأثیر نظام ایمنی HSE-MS بر کیفیت زندگی کاری
• تأثیر نظام آراستگی 5S بر کیفیت زندگی کاری
• مدل‌های تعلق‌خاطر کاری

مقدمه

فلسفه وجودی سازمان، متکی به حیات انسان است. انسان‌ها در، کالبد سازمان‌ها روح می‌دمند، آن را به حرکت درمی‌آورند و اداره می‌کنند. سازمان‌ها بدون وجود انسان نه‌تنها مفهومی نخواهند داشت، بلکه اداره آن‌ها نیز میسر نخواهد بود. پس موفقیت سازمان‌ها به‌طور مستقیم به استفاده اثربخش از منابع انسانی متکی به علوم رفتاری کاربردی بستگی دارد. از این رو نگرش جدیدی که در ادبیات مربوط به مدیریت به انسان شده، نگرش راهبردی است. به این معنا که انسان هم عامل کار و هم خالق آن است، بنابراین نقش محوری در تحول سازمان دارد و تحولات عظیم سازمانی از توانمندی‌های نامحدود فکری این عامل سرچشمه می‌گیرد. به‌عبارتی‌دیگر منابع انسانی به‌عنوان باارزش‌ترین منبع هر سازمان مطرح می‌باشد و بدون شک حفظ این منابع باارزش و فراهم نمودن شرایط روحی و روانی مناسب باید جزو اولویت‌های هر سازمان قرار گیرد.
انسان پرورش‌یافته سازمانی، فردی است که با سازمان هیچ‌گونه مشکلی نداشته باشد و تمام تخصص، تجربه، علم و توانمندی‌های جسمی و ذهنی خود را با دلسوزی و علاقه در اختیار اهداف و مأموریت‌های سازمان قرار دهد. تحقق این امر مستلزم استفاده مطلوب از منابع انسانی و تدوین استراتژی‌هایی برای صیانت از کرامت انسانی کارکنان است؛ اقداماتی شامل امکانات رفاهی، درمانی، امنیت شغلی، طراحی شغلی، اهمیت شغلی، توسعه قابلیت‌ها، تنوع فعالیت‌ها، آموزش و بهسازی و مواردی از این قبیل که مجموعاً تحت عنوان کیفیت زندگی کاری در نظر گرفته می‌شود. درحالی‌که در گذشته فقط بر زندگی شخصی (غیر کاری) تأکید می‌شد؛ امروزه در مدیریت معاصر، مفهوم مدیریت کیفیت زندگی کاری به یک موضوع اجتماعی مهمی در سراسر دنیا مبدل شده و در جامعه امروز بهبود زندگی کاری به‌صورت یکی از مهم‌ترین اهداف سازمان و کارکنان درآمده است. بدین منظور، طرفداران نظریه کیفیت زنگی کاری در جستجوی نظام‌های جدیدی برای کمک به کارکنان هستند تا آن‌ها بتوانند بین زندگی کاری و شخصی خود تعامل برقرار کنند.

کیفیت زندگی کاری بر روابط همکارانه بین کارکنان و مدیریت تأکید دارد و توجه ویژه‌ای به برقراری ارتباط با تأکید بر اعتمادسازی در کارکنان و تأمین هدف‌های سازمانی و سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات دارد. بهره‌وری، سودآوری، مشارکت و عملکرد کارکنان از جمله موضوعات کلیدی هستند که در بررسی مفهوم کیفیت زندگی کاری مطرح و باعث توسعه قابلیت‌ها، پرورش مهارت‌ها و افزایش قدرت رقابتی و بهبود عملکرد سازمان‌ها می‌شوند. کیفیت زندگی کاری و اینکه چگونه سازمان‌ها با این موضوع مواجه می‌شوند دارای اهمیت علمی و عملی است. اخیراً شیوه‌های بهره‌وری و کیفیت زندگی کاری به‌قدری اهمیت و محبوبیت یافته‌اند که آن را می‌توان یک نهضت ایدئولوژیک نامید. بهره‌گیری از این منبع برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می‌کند.

زندگی یعنی چه؟

فاصله بین تولد تا مرگ را زندگی می‌نامند. موجود زنده، پس از تولد شروع به رشد و تکامل می‌کند و درنهایت، به‌واسطه مرگ، این روند متوقف می‌گردد. در بعضی از ادیان، زندگی پس از مرگ نیز تعریف شده است. زندگی می‌تواند از لحاظ مادی و معنوی جداسازی شود (دانشنامه آزاد ویکی‌پدیا).

کیفیت یعنی چه؟

کیفیت را می‌توان انجام دادن کار به‌طور صحیح و مداوم در کلیه طبقات یک سازمان تعریف کرد. انجام دادن کار به‌طور صحیح و مداوم یعنی برآوردن و یا تأمین خواسته‌های سیستم یا افراد طبق استانداردهای لازم.

کار یعنی چه؟

کار در لغت به معانی شغل، عمل، فعل و آنچه از شیء یا شخص صادر می‌شود آمده است. در تعریف کار گفته‌اند: کار، مشغله‌ای است که انسان با صرف نیروی بدنی یا فکری خود برای تولید کالایی یا انجام خدمتی تصدی می‌کند. به‌عبارت‌دیگر کار را می‌توان به‌عنوان استفاده از اختیارات در محدوده قانونی به‌منظور تولید یا حصول یک نتیجه تعریف کرد. کار یعنی مشی حرفه‌ای فرد و اینکه اکثر اوقات خود را چگونه می‌گذراند. کار شامل وظایف شغلی، کسب درآمد (اگر چنین چیزی وجود داشته باشد) و کسانی است که مراجع با آن‌ها همکاری می‌کند. اگر فردی خوش‌شانس باشد و کار خود را خردمندانه انتخاب کرده باشد، کار فعالیت‌های لذت‌بخش و میزان زیادی از زمان بهره‌وری را فراهم می‌سازد.

زندگی کاری یعنی چه؟

زندگی کاری صرفاً به معنی امکانات فراهم‌شده برای کارکنان در طی ساعات اداری نمی‌باشد، بلکه در برگیرنده کلیه عواملی است که در ذهن کارمند وجود دارد، چه در زمانی که او در سازمان کار می‌کند چه در زمانی که او در سازمان نیست یا دور از آن است. به‌عبارت‌دیگر زندگی کاری، مجموعه‌ای از پدیده‌ها و ویژگی‌های در حال ظهور در تعامل فرد با محیط در یک سازمان رسمی است.

کیفیت زندگی کاری یعنی …

کیفیت زندگی کاری اشاره به مجموعه‌ای از نتایج برای کارکنان نظیر رضایتمندی شغلی، فرصت‌های رشد، مسائل روان‌شناختی، امنیت شغلی، روابط انسانی کارفرما، کارکنان و میزان پایین بودن حوادث
دارد. به تعبیر دیگر کیفیت زندگی کاری به مجموعه‌ای از کارها یا عملکردهای سازمانی نظیر مدیریت مشارکتی، غنی‌سازی شغلی و شرایط کاری مطمئن اشاره دارد. در این رابطه برنامه‌های کیفیت زندگی کاری ممکن است به‌عنوان راهبرد مدیریت منابع انسانی شامل عملکردهای کیفیت زندگی کاری و بهبود برنامه‌های کیفیت زندگی کاری و بهبود کارآیی و بهره‌وری سازمانی در نظر گرفته شود. کیفیت زندگی کاری اغلب به یک نوع برنامه تغییر سازمانی اشاره دارد (مهدی‌زاده اشرفی و ایلکا، 1389). تعدادی از پژوهشگران و نظریه‌پردازان به توصیف مفهوم کیفیت زندگی کاری پرداخته‌اند و کوشیده‌اند عوامل و مؤلفه‌های کیفیت زندگی کاری را تعیین کنند. به‌عنوان‌مثال ورتر و دیویس کیفیت زندگی کاری مناسب را برخورداری از حقوق و مزایای مکفی و سرپرستی خوب، شرایط کاری خوب، شغل چالش‌انگیز، جالب و سودمند تعریف کرده‌اند و یا سیشور بیان کرده است که رویکرد کیفیت زندگی کاری به جنبه‌هایی از شغل و محیط کاری که تأثیر خیلی زیادی روی رضایت، عملکرد شغلی و عمر کاری کارکنان دارد اشاره دارد. وی مهم‌ترین محصول رویکرد کیفیت زندگی کاری را هویت بخشیدن به جنبه‌های شغلی و محیط کاری می‌داند (ویت و وسه، 2001).
گرینبرگ و بارون (1997) کیفیت زندگی کاری را یکی از فنون بالندگی سازمان می‌دانند که سعی دارد عوامل سه‌گانه انگیزش و رضایت، پذیرش مسئولیت و احساس تعهد نسبت به کار را توأمان تأمین کند.
لذا در تعریف کیفیت زندگی کاری می‌گویند: کیفیت زندگی کاری یکی از فنون بالندگی سازمانی است که به‌منظور بهبود کارکرد سازمان، از طریق انسانی‌تر و مردم‌سالارانه‎تر کردن محل کار و دخالت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری، طراحی شده است. گرچه رز و همکارانش (2006) کیفیت زندگی کاری را وسیع‌تر و متفاوت‌تر از توسعه ‌سازمانی می‌دانند.
نیواسترام و دیویس (2002) معتقدند که کیفیت زندگی کاری از دیدگاه و منظر کارکنان یعنی مطلوبیت یا عدم مطلوبیت محیط شغلی، به‌عبارت‌دیگر برنامه‌های کیفیت زندگی کاری روش‌هایی هستند که از آن طریق سازمان‌ها تشخیص دهند که مسئولیت آن‌ها عبارت است از ایجاد مشاغل و شرایط کاری به‌گونه‌ای که هم برای افراد جذاب و مطلوب باشد و هم موجبات سودآوری و سلامت اقتصادی سازمان
را فراهم آورد. کیفیت زندگی کاری عبارت است از ادراک کارکنان از بهداشت فیزیکی (جسمی) و روانی (ذهنی) خود در محیط کار و عوامل آن شامل مشارکت کارکنان، توسعه شغلی، حل تعارض، ارتباط، سلامت، امنیت شغلی، جبران برابر و محیط امن و افتخارآمیز (اسماعیلی لهمالی، 1392). کیفیت زندگی کاری عبارت است از احساسات فرد درباره هر یک از ابعاد شغلی از جمله پاداش‌ها و مزایای اقتصادی، امنیت، شرایط کاری، روابط سازمانی و بین فردی و معنای ذاتی آن در زندگی فرد؛ بنابراین ما به‌سادگی نمی‌توانیم بگوییم که کیفیت زندگی کاری، فقط زندگی کاری را بهبود می‌بخشد، بلکه زندگی بیرون از کار را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد؛ بنابراین کیفیت زندگی کاری فرصت‌هایی را برای کارکنان فراهم می‌کند که طی آن طیف وسیعی از نیازهای آن‌ها در شغل و محیط کارشان برآورده شود. کیفیت زندگی کاری شکل‌های گوناگونی دارد و فصل مشترک همه آن‌ها این است که اختیار کار و محیط کار به کارکنان واگذار می‌شود و از آن طریق تعهد، رضایت و بهره‌وری آن‌ها افزایش یابد. (جای کومار و کلایسلوی، 2012).
با عنایت به تعدد و تنوع تعاریف ارائه‌شده، مرکز کیفیت زندگی کاری آمریکا در سال 1977 میلادی تعریف زیر را ارائه داد: «بهبود کیفیت زندگی کاری یعنی هر فعالیتی که در هر یک از سطوح سازمان در جهت افزایش اثربخشی سازمان از طریق رشد کارکنان و ارتقاء شأن و منزلت انسانی صورت می‌گیرد؛ فرایندی که از طریق آن طرف‌های ذینفع سازمان، یعنی مدیریت، اتحادیه‌های کارگری و خود کارکنان یاد می‌گیرند چگونه با یکدیگر کار کنند و مشخص می‎سازد که چه اقداماتی، تغییرات و پیشرفت‌هایی مطلوب و اثربخش است و بایستی صورت گیرد تا هم اهداف سازمانی تحقق یابد و هم کیفیت زندگی کاری برای تمام اعضاء سازمان بهبود یابد».
در جمع‌بندی تعاریف ارائه‌شده می‌توان گفت که بهبود کیفیت زندگی کاری یعنی هم‌سویی و هم‌خوانی بین اهداف و نیازهای کارکنان و سازمان؛ یعنی تقریباً همان‌ چیزی که تیلور در 1916 در کتاب اصول مدیریت علمی خویش بدین‌صورت مطرح کرد که منافع کارکنان هیچ‌گونه مغایرتی با مقاصد مدیران دستگاه ندارد.

کیفیت زندگی کاری پایین

کیفیت زندگی کاری پایین یعنی اینکه کارمند شغلش را صرفاً به‌عنوان وسیله‌ای برای رفع نیازهای اقتصادی می‌داند و کارمندانی با چنین تفکری، غالباً وفاداری کمی به سازمان دارند و عموماً برای جبران کمبودها مجبور هستند دست به کارهای دیگری نیز بزنند. امروزه عده زیادی از افراد به شغل خود به‌عنوان یک کار موقت نگاه می‌کنند و در بسیاری از موارد به دلیل عدم رضایت از کیفیت زندگی کاری خود، صرفاً می‌خواهند جای خود را عوض کنند حتی اگر موقعیت پایین‌تری باشد و در تلاش هستند که در اولین فرصت، از موقعیت کنونی به موقعیتی بهتر و بالاتر دست پیدا کنند. لذا کمتر فردی شغل خود را آن‌طور که باید جدی تلقی می‌کند و این امر در اکثر کارکنان عادی سازمان که دارای شغل دوم در خارج از سازمان با درآمد نسبتاً زیادتری هستند نمود بیشتری پیدا می‌کند.
اما علت این امر چیست؟ در زمان کنونی و در پی نابرابری زیاد اقتصادی به وجود آمده، میل به کسب موقعیت شغلی بالاتر به هر وسیله در نظام اداری جامعه ایران به‌صورت عادی درآمده است؛ از طرف دیگر فشار اقتصادی و همچنین اقداماتی نظیر نظام پرداخت‌ها، مدرک‌گرایی و امکان استفاده عده‌ای خاص از مراکز ارائه مدرک؛ و استفاده از امکانات خاص دولتی نظیر منازل سازمانی، خودرو، تلفن همراه و اعزام به مأموریت‌های خارجی و داخلی مختلف برای مدیران و رئیسان، در درازمدت کاهش انگیزه کار را در سمت فعلی کارکنان موجب می‌گردد. اتاق کار مجلل و استفاده از ماشین گران‌قیمت، برپایی جلسات بی‌محتوا و مسافرت‌های داخلی و خارجی بی‌دلیل به بهانه مأموریت، جزو عواملی هستند که نقش مدیر را در پیدایش اصول غیراخلاقی به اثبات می‌رسانند. مسلماً چنین اعمال و رفتاری از طرف مدیر تأثیرات سوء و مخربی را در بین کارکنان به جای خواهد گذاشت و آنان تصویر ذهنی منفی نسبت به سازمان و مدیریت آن خواهند داشت. متأسفانه موارد فوق‌الذکر بدون در نظر گرفتن خواسته‌های کارکنان، سازمان را در مسیر سیاه‌نمایی، نارضایتی کارمند و ارباب‌رجوع و بی‌ثباتی سوق می‌دهد. وقتی شرایط ناعادلانه و امکانات غیرمنصفانه در یک سازمان افزایش یابد، به معنای آن است که موقعیت‌های سازمانی، دارای بار ارزشی متفاوت می‌شوند. درنتیجه فاصله ارزشی موقعیت‌ها از هم بیشتر و ارزش یک کارمند بسیار کمتر از ارزش یک مدیر می‌شود. در پی این تفاوت ارزشی و منزلتی، افراد از آنچه دارند و هستند راضی نبوده و همواره سعی در تغییر موقعیت دارند و چنانچه این تلاش‌ها مثمر ثمر در بهبود وضعیت درآمدی فرد واقع نشود، فرد دچار بحران هویت و به فردی بی‌هدف و افسرده تبدیل می‌گردد که این امر درنهایت موجب عدم ثبات و پیشرفت در سازمان می‌گردد.

شغل رضایت‌بخش

بسیار دیده شده است که افراد مشکلات کاری و عدم رضایت‌مندی شغلی خود را به خانه و خانواده منتقل می‌کنند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که رضایت‌مندی کلی شغلی، از عناصر با ویژگی‌های خاص مثل خود آن شغل (آیا کار برای فرد اساساً رضایت‌بخش است)، درآمد، چشم‌اندازهای پیشرفت، کیفیت و دسترسی به سرپرستی و نظارت، خود محل کار، امنیت شغلی و نیز روابط با همکاران، تشکیل می‌گردد. راهبرد اصلی در درمان مبتنی بر بهبود کیفیت زندگی این است که به افراد در یافتن شغلی که امکان لذت بردن از کیفیت عالی زندگی را فراهم می‌سازد کمک شود. برای سنجش و ارزیابی رضایت شغلی خود، عوامل اصلی به‌طور خلاصه در جدول آورده شده است.

عوامل رضایت‌مندی در مشاغل

1. پول: حقوق خوب و مزایای جانبی
2. ایمنی: امنیت و ایمنی فیزیکی
3. رئیس و کارفرمایان خوب: رئیس یا سرپرست و فضای سازمانی حمایت‌کننده.
4. شناخت از وظایف کاری: روشن بودن شرح وظایف و ضرورت‌های کاری و مشخص بودن اطلاعات درباره چگونگی انجام کار.
5. کاربرد مهارت‌های فردی در انواع تکالیف و وظایف کاری: میزان استفاده فرد از مهارت‌ها و استعدادهای گوناگون خود در انجام وظایف شغلی‌اش که به شکوفایی او کمک می‌کند.
6. کنترل شخصی: برخورداری فرد از خودمختاری نسبی به‌طوری‌که کارهای در دست انجام او مورد بازرسی‌ها و کنترل‌های جزءبه‌جزء قرار نگیرد.
7. روابط اجتماعی: محیط کاری حمایت‌کننده مبتنی بر اعتماد و یاری‌رسان افراد به یکدیگر و برقراری روابط بین فردی منظم با همکاران
8. احترام و موقعیت بالا: برخورداری از شغلی با موقعیت بالا که درون و بیرون از سازمان احترام‌برانگیز باشد.
9. ظرفیت‌های پویای بالقوه یا رضایت‌مندی بالقوه و ذاتی: منظور تناسب چالش‌های کاری با مهارت‌های فردی است به‌طوری‌که کار نه توان‌فرسا باشد و نه باعث خستگی و کسالت شغلی شود. همچنین حجم کاری مناسب کارکنان با محدودیت‌های زمانی منطقی.
10. تحرک کاری: منظور همان اهمیت و معنای وظایف کاری است؛ یعنی چقدر کارِ فرد به سایرین کمک می‌کند یا تأثیر مثبتی بر زندگی دیگران می‌گذارد.
11. هماهنگی و تناسب با ارزش‌های کلی: یعنی شغل فرد امکان برقراری تعادل با سایر حیطه‌های مهم زندگی را فراهم می‌سازد و یک شغل خوب باعث نقض ارزش‌ها و اصول اخلاقی مهم فردی نمی‌شود.

مسائل و مشکلات کاری

الگوهای تعهد کاهش‌یافته نسبت به کار

در این مورد افراد به ظرفیت‌های بالقوه خود در شغل خود نمی‌رسند و یا وظایف شغلی خود را در سطح معیارهای سازمانی انجام نمی‌دهند. این مقوله شامل کوتاهی‌ها و قصور در کار است که به عدم تناسب میان مهارت‌ها یا ارزش‌های افراد و شغل آن‌ها آن‌گونه که در حال حاضر مطرح است، مربوط می‌باشد- هماهنگی ضعیف فرد با محیط یا شغل فعلی. این کوتاهی و قصور همچنین خود را در مسائلی چون مسامحه و تعلل، ترس از شکست، نفرت از سازمان یا مدیران اجرایی خاص، نشان می‌دهد و به شکل رفتار پرخاشگرانه نافعال و انجام وظایف کاری با بی‌میلی و کندی نسبت به معیارهای کاری سازمان ابراز می‌شود.

الگوهای تعهد بیش از حد نسبت به کار

این مسئله شامل درگیری بیش از حد نسبت به کار است تا حدی که مولد بودن، سلامت جسمانی یا روانی، یا هر دو به خطر می‌افتد و آسیب می‌بیند. مسائل و مشکلات ناشی از تعهد بیش از حد، شامل افسردگی، خستگی و از پا درافتادن ناشی از کار است. مسائل و مشکلات کمال‌گرایی و صفات وسواس فکری- عملی اغلب در الگوهای تعهد بیش از حد نسبت به کار نقش دارند. مسئله دیگر، اعتیاد به کار است که در اینجا به معنی خود را بیش از حد وقف کار کردن است، به‌طوری‌که از لحاظ عملکرد شغلی دارای نتیجه منفی و معکوس باشد و فرد را از سایر حیطه‌های مهم زندگی و روابط دور کند.

انتقال منفی از خانه به محل کار

الگوی نگران‌کننده دیگر در حیطه کاری، شامل انتقال اثرات منفی از زندگی خانوادگی فرد مثل آشفتگی‌های خانوادگی و ازدواج مختل به عملکرد کاری فرد است. در این قبیل موارد خانواده‌درمانی یا زوج‌درمانی که گام‌ها و مراحل بهبود ارتباط را پیگیری می‌کنند باید به کار گرفته شود.

سازمان‌هایی که عملکرد مختل دارند

هنگامی‌که ساختار و فلسفه سازمانی که توسط کارفرمایان بیان شده است، با ویژگی‌های کار رضایت‌بخش متضاد و ناسازگار است، تأثیر روزانه این ساختار و فلسفه بر سطوح پایین‌تر، از لحاظ روان‌شناختی مضر است و باعث ناراحتی، ترس، نومیدی، افکار بدبینی یا ترکیبی از این حالت‌ها می‌شود. برای مثال سازمانی که وظایف بیش از حد برای عده‌ای از زیردستان تعیین می‌کند درحالی‌که برای سایرین حجم کاری بسیار کم است، یا سازمانی با فضای مستبدانه غیرقابل تغییر که توجهی به کارکنانش ندارد و … افراد شاغل در این محیط‌های کاری با وجود سال‌ها تلاش و کوشش، اغلب آن‌قدر قوی نیستند که بتوانند فضای سازمانی را تغییر دهند که از طریق مدیران اجرایی کاملاً تثبیت شده است؛ بنابراین اکثراً از راهبرد استعفا، ترک کار و تغییر شغل استفاده می‌کنند.

تست خودسنجی کار و فعالیت

قبل از اینکه به مطالعه ادامه کتاب بپردازید بهتر است ابتدا آزمون زیر را انجام دهید. حتماً شما هم شنیده‌اید که از قدیم و ندیم گفته‌اند: برو کار می‌کن مگو چیست کار، که سرمایه جاودانی است کار! اما بعضی‌ها این موضوع را دیگر خیلی جدی گرفته‌اند و به‌جای همه‌چیز، به کار می‌پردازند و تفریح و استراحت را به‌کلی فراموش کرده‌اند؛ بنابراین کیفیت زندگی کاری آن‌ها که یکی از اهدافش برقراری تعادل بین کار و زندگی است کاهش می‌یابد. شما در این میان چه نگرشی نسبت به کار و استراحت دارید؟ این تست جواب سؤال را برای شما مشخص می‌کند.

1. تعطیلات آخر هفته پیش را چگونه گذرانده‌اید؟

• مثل تمام هفته، فعالیت خاصی انجام نداده‌ام. (1)
• همراه خانواده و دوستان استراحت کردم. (2)
• استراحت کردم اما مجبور بودم بخشی از کارم را در خانه انجام دهم. (3)
• مثل همیشه سر کار بودم. (4)

2. آخرین باری که به مسافرت رفتید چه زمانی بود؟

• در شش ماه گذشته. (3)
• در سال گذشته و قبل‌تر. (4)
• در هفته گذشته. (2)
• طی 24 ساعت گذشته. (1)

3. بیشتر وقت خود را به چه کسانی می‌گذرانید؟

• دوستان. (3)
• پدر و مادر. (1)
• همسر. (2)
• رئیس و همکاران. (4)

4. کدام‌یک از موارد زیر بیشتر برای شما اتفاق می‌افتد؟

•  تا نیمه‌های شب برای تفریح بیدار بمانید. (1)
• نگران فردا صبح و قرارهای کاری فردا باشید. (2)
• دلتان برای اتاقتان در خانه تنگ شود. (3)
• به خاطر مشغله کاری مسائل دیگر را فراموش کنید. (4)

5. وقتی‌که برای تعطیلات مرخصی گرفته‌اید کدام‌یک بیشترین احتمال وقوع را دارد؟

• جواب مکالمات کاری را نمی‌دهید. (1)
• شماره موبایل و پیجرتان را به همکارانتان می‌دهید. (2)
• به فکر نقشه‌های کاریتان هستید. (4)
• سعی می‌کنید که از مسائل محل کارتان خبر بگیرید. (3)

6. آخرین باری که خریدی انجام دادید:

• خرید تلفنی بوده و اجناس خریداری‌شده برای شما ارسال شده است. (3)
•  آن‌قدر مشغول بوده‌اید که دوستانتان برای شما خرید کرده‌اند. (4)
• وقت کافی برای انتخاب آنچه می‌خواستید اختصاص دادید. (2)
• بعد از آن نیز برای تفریح با دوستانتان بیرون رفتید. (1)

7. چند ساعت در هفته کار می‎کنید؟

•  0 تا 16 ساعت. (1)
• 17 تا 35 ساعت. (2)
• 36 تا 47 ساعت. (3)
• 48 ساعت یا بیشتر. (4)

8. وقتی با دوستانتان هستید درباره چه مسائلی بیشتر گفتگو می‌کنید؟

• مسائل شخصی. (2)
• تفریح. (1)
• مسائل اقتصادی. (3)
• کار و برنامه‌های کاری. (4)

(8 تا 10 امتیاز): شما از آن دسته افرادی هستید که به نظرشان کار کردن بیهوده و بی‌فایده است. به نظرشما زندگی بیش از آن ارزش دارد که لحظاتش را با کار کردن هدر دهید. مهم این است که خوش
بگذرانید و لحظاتی به‌یادماندنی داشته باشید. البته آن نظریه تا زمانی قابل اجراست که پول کافی برایآن داشته باشید. بعد از آن تازه متوجه خواهید شد که دنیا از چه قرار است و کار کردن حداقل برایامرار معاش لازم است!
(12 تا 15 امتیاز): به نظر می‌رسد شما نگرش منفی نسبت به کار کردن نداشته باشید؛ اما چندان هم برای موفقیت و پیشبرد کارتان انرژی صرف نمی‌کنید. نکته مهم هم در همین‌جا نهفته است. اگر کارتان را با انرژی بیشتری انجام دهید هم علاقه‌مندی‌تان به آن بیشتر می‌شود و هم پیشرفت بیشتری خواهید داشت. به‌هرحال هیچ‌کس از پیشرفت بدش نمی‌آید. ولی هر چیزی نیازمند هزینه است که باید برای انجام آن بپردازید و در این مورد هزینه لازم، انرژی شخص شما است.
(16 تا 22 امتیاز): موقعیت و نگرش فعلی شما نسبت به کار و استراحت یک نگرش متعادل است. شما در محل کارتان بیش از حد لازم تلاش نمی‌کنید تا کمی هم انرژی برای تفریح باقی بماند. البته برای تفریح و استراحت نیز بیش از حد معمول وقت و هزینه نمی‌گذارید و درمجموع تعادلی بین این دو جنبه از زندگی شما برقرار است که از این بابت باید به شما تبریک گفت.
(23 تا 28 امتیاز): فعالیت کاری شما بیش از حد معمول است و برای شما کار اهمیت خاصی دارد. شما انرژی زیادی برای کارتان صرف می‌کنید؛ اما هر از چندگاهی هم فرصتی به خودتان می‌دهید تا از کار و هیاهوی آن دور باشید. البته به‌احتمال‌زیاد ذهن شما همیشه مشغول کار و موضوعات کاری است. حتی اگر در محیط کار نیز حضور فیزیکی نداشته باشید.
(29 تا 32 امتیاز): بهتر است کمی دست از کار بکشید و توضیحات ما را بخوانید. البته تا همین‌جا هم که فرصت پیدا کرده‌اید تست امروز ما را انجام دهید جای تعجب بسیار دارد. شما به‌احتمال بسیار زیاد از آن دسته افراد هستید که خودشان را فدای کارشان می‌کنند و آن‌قدر انرژی صرف کار می‌کنند که دیگر برای فعالیت‌های تفریحی وقت و انرژی باقی نمی‌ماند. اگر فعالیت کاری‌تان را کم نکنید، به‌احتمال‌زیاد طول عمر بلندی نخواهید داشت… دیگر انتخاب با خودتان است!

تاریخچه کیفیت زندگی کاری

مطالعات مربوط به کیفیت زندگی کاری از دهه 1950 آغاز شد و مراحل متفاوتی را نشان داد. اریک تریست و همکارانش از انستیتو تاویستوک لندن از پیشروان تحقیق در زمینه کیفیت زندگی کاری بودند. در آن دهه آنان یک سلسله از مطالعاتی را آغاز کردند. اصل آن به رویکرد تکنیک‌های اجتماعی مربوط به کار سازمان برمی‌گردد. یک نوع آگاهی در زمینه اهمیت آزمودن راه‌های بهتر برای سازمان‌دهی کار به‌منظور کم کردن تأثیرات منفی روی کارکنان وجود داشت.
مرحله اول این نهضت در ایالات‌متحده آمریکا گسترش پیدا کرد تا سال 1947 وقتی‌که تمایل به کیفیت زندگی کاری در مورد سؤالات اقتصادی – به‌عنوان‌مثال بحران انرژی و افزایش تورم – به وجود آمد.
بعد از 1979 کیفیت زندگی کاری به‌طور مؤثری به دلیل کاهش رقابت‌پذیری صنایع آمریکایی در مقابل رقبای ژاپنی‌شان موردتوجه قرار گرفت. این کاهش منجر به بررسی راه‌های مدیریتی به کار گرفته‌شده در سایر کشورها و شرح برنامه‌های بهره‌وری آن‌ها برای بررسی تأثیرپذیری توسعه کیفیت زندگی کاری گردید.
تحقیقاتی که در هرکدام از کشورها انجام شد بر حسب نیاز، رویکردی متفاوت داشت. برای مثال انجمن بهره‌وری آسیا APO نتایج تحقیقی را منتشر کرد که در ژاپن در سال 1991 انجام شد و در آن کیفیت زندگی کاری در پنج شرکت بزرگ ژاپنی بریجستون، فوجی زیراکس، هوندا شرکت هونن و فروشگاه شعبه توبو بررسی شد. در تحقیق دیگری که در سال 1996 در برزیل انجام شد وضعیت کیفیت زندگی کاری در بین بهترین شرکت‌های برزیلی بررسی شد. به همین منظور پرسشنامه‌ای بر مبنای هشت محور عنوان‌شده توسط والتون در اختیار کارگران و کارفرمایان قرار داده شد. همچنین دانشگاه جورج ماسون آمریکا در سال 2000 تحقیقی را در مورد کیفیت زندگی کاری در دانشگاه انجام داد و سه سال بعد در سال 2003 در تحقیق دیگری به ارزیابی شاخص‌ها و مقایسه آن با شاخص‌های سال 2000 پرداخت.
بنابراین از چند دهه گذشته تا به حال شش تعریف متفاوت از کیفیت زندگی کاری تکامل و توسعه پیدا کرده است:

مرحله اول: 1972-1962. کیفیت زندگی کاری به‌عنوان یک متغیر. عکس‌العمل کارکنان نسبت به\ کار، به‌ویژه پیامدهای فردی آن در ارضای شغلی و سلامت روحی.
مرحله دوم: 1975-1969. کیفیت زندگی کاری به‌عنوان رویکرد. میزان توانایی کارکنان در ارضای نیازهای مهم شخصی، با استفاده از تجربیاتی که در سازمان کسب کرده‌اند.
مرحله سوم: 1975-1972. کیفیت زندگی کاری به‌عنوان روش‌ها. مفهومی متعارف با مفاهیمی نظیر گروه‌های کاری خودگردان، غنی‌سازی شغلی یا طراحی کارخانه‌های جدید به‌عنوان نظام‌های فنی و اجتماعی یکپارچه.
مرحله چهارم: 1980-1975. کیفیت زندگی کاری به‌عنوان نهضت یا جنبش. فرایندی است که به‌وسیله آن همه اعضای سازمان از راه مجاری ارتباطی باز و متناسبی که برای این مقصود ایجاد شده است در تصمیم‌هایی که به‌ویژه بر شغلشان و بر محیط کارشان به‌طورکلی اثر می‌گذارد به نحوی دخالت می‌کنند و درنتیجه مشارکت و خشنودی آن‌ها از کار بیشتر می‌شود و فشار عصبی ناشی از کار برایشان کاهش می‌یابد.‌
مرحله پنجم: 1990-1980. کیفیت زندگی کاری به‌عنوان هر چیزی. به‌کارگیری کوشش‌هایی در استفاده از زندگی کاری باکیفیتی که خود کوشش‌های منظم از سوی سازمانی است که به کارکنان  فرصت‌های بزرگ‌تری برای اثرگذاری به کارشان، تشریک‌مساعی در اثربخشی کلی سازمان می‌دهد.
مرحله ششم: 1990 تا به حال. کیفیت زندگی کاری به‌عنوان موضع اخلاقی. تعهدی که نسبت به رعایت اصول اخلاقی در محیط کار و مسئولیت اجتماعی سازمان‌ها وجود دارد، نحوه رفتار با کارکنان محسوب شده است.

اهمیت کیفیت زندگی کاری

امروزه شرکت‌ها و سازمان‌های بسیاری باور دارند که «توجه به کارکنان» موجب افزایش بهره‌وری، وفاداری و اعتبار سازمان می‌شود. کیفیت زندگی کاری به دلایلی از جمله موارد زیر برای سازمان‌ها مهم است:

 تقویت اعتبار و ارتباط سازمان با طرف‌های درگیر

با بهبود کیفیت زندگی کاری، ارتباط سازمان‌ها با شریکان و طرف‌های کاری بهبود می‌یابد و می‌توانند دیدگاه‌ها و عملکردشان را در مسائل پیچیده اجتماعی بهتر به سهام‌داران، مصرف‌کنندگان، تأمین‌کنندگان و کارکنان انتقال بدهند.

افزایش بهره‌وری

برنامه‌ها و روش‌هایی که به هماهنگی بیشتر زندگی کاری و شخصی کارکنان کمک می‌کنند، بهره‌وری را افزایش می‌دهند. تشویق و حمایت شرکت از تلاش و تعهد کارکنان، علاقه‌مندی‌ها و فشار کاری‌شان، نگرانی‌ها و فشارهای بیرونی را کمتر می‌کند. این مسئله موجب می‌شود آن‌ها در ساعات کاری، تمام تمرکزشان را روی کار بگذارند که باعث افزایش تعهد کاری، وفاداری و بهره‌وری می‌شود.

جذب و نگهداری

امروزه استراتژی‌های زندگی کاری، به ابزاری برای جذب نیروی کار متخصص و حفظ نیروی باکیفیت موجود تبدیل شده است. این روزها بسیاری از کارجویان خواهان ساعات کاری انعطاف‌پذیر هستند، به‌طوری‌که اغلب افراد، زمان کاری انعطاف‌پذیر را به افزایش حقوق ترجیح می‌دهند. احتمال ماندن افراد در شغل فعلی یا بازگشت پس از یک دوره غیبت، در سازمان‌هایی که نیازهای کارکنانشان را بهتر برآورده می‌کنند، بیشتر وجود دارد. این مسئله برای سازمان‌ها نیز به‌صرفه است؛ زیرا متحمل هزینه‌ از دست دادن نیروهای باتجربه و جایگزینی نیروی جدید نمی‌شوند. به‌علاوه، چنین سازمان‌هایی وفاداری کارکنا‌ن را جلب می‌کنند.

کاهش غیبت از کار

در شرکت‌هایی که محیطی صمیمی و دوستانه دارند، کارکنان کمتر غیبت می‌کنند. به دلیل مدیریت مناسب فشار کاری، کارکنان کمتر دچار بیماری می‌شوند و چون بهتر می‌توانند ناسازگاری‌های بین کار و زندگی را مدیریت کنند، کمتر نیاز به غیبت ناگهانی و مرخصی خواهند داشت. همچنین کارکنان سالم و بی‌اضطراب، با بهره‌وری بیشتری کار می‌کنند.

افزایش کیفیت زندگی کاری

کاهش ناسازگاری بین زندگی کاری و شخصی باعث کاهش فشار، افزایش خشنودی از زندگی کاری و شکوفایی بیشتر در کار و خارج از کار می‌شود. تعادل در زندگی کاری اضطراب و خستگی را کاهش می‌دهد و دوران کاری سالم‌تر و ایمن‌تری به همراه می‌آورد. خستگی و اضطراب در محیط کار ممکن است موجب بروز آسیب در محل کار یا در خانه شود. خوداشتغال‌ها و کسانی که شغل آزاد دارند تا اندازه‌ زیادی قادر به کنترل ساعات کاری‌شان هستند. با اینکه بیشتر داده‌های مربوط به تعادل میان زندگی کاری و شخصی حول کسانی است که در استخدام دیگران هستند، مزیت‌های متعدد خوداشتغالی قابلِ‌انکار نیست. خوداشتغال‌ها عادت‌های کاری سالم و استراتژی‌هایی را به‌کار می‌گیرند که امکان برقراری توازن میان کار و نقش‌های دیگر زندگی را به آن‌ها می‌دهد.کمک به کسانی که توانایی کمتری دارند. با انعطاف‌پذیری بیشتر و فراهم‌کردن برخی شرایط، افراد ناتوان، با نیازهای خاص و همچنین افرادی که زمان بازنشستگی‌شان نزدیک است، می‌توانند فعالیت شغلی‌شان را افزایش بدهند. کار کردن علاوه بر مزیت‌های مادی، اثرات مثبت فردی و اجتماعی فراوانی دارد. از سوی دیگر، مدیران و کارفرمایان امکان بهره‌گیری از استعدادهای بالقوه‌ بیشتری را خواهند داشت.

خدمت به خانواده و اجتماع

وقتی شرایط کاری و زندگی خانوادگی در تضاد با یکدیگر باشند، یکی از این دو دچار اختلال خواهند شد. پژوهش‌ها در سطح جهانی نشان داده‌اند زندگی کاری اغلب با زندگی خانوادگی ناسازگار است. کیفیت زندگی کاری، به تعادل بین زندگی کاری و خانوادگی و حفظ آن کمک می‌کند. آسیب به زندگی خانوادگی به آسیب‌های اجتماعی بزرگ‌تری منجر خواهد شد. شرکت در اجتماعات و فعالیت‌های فرهنگی و ورزشی برای جوامع سودمند است. اگرچه برگزاری و شرکت در چنین فعالیت‌هایی وظیفه‌ شرکت‌ها و کارفرمایان نیست، اما حمایت از چنین رویدادهایی همکاری و همدلی را در اعضای شرکت تقویت می‌کند. این کار همچنین برخی مهارت‌هایی را که ممکن است در محیط کار مفید باشند نیز تقویت می‌کند.

درگیری شغلی

در سازمان‌های با کیفیت بالای زندگی کاری، کارکنان بیشتر خود را درگیر شغلشان می‌کنند. آن‌ها تلاش می‌کنند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. همچنین کارکنان با برخورداری از حس شایستگی سعی می‌کنند همیشه مهارت‌هایشان را متناسب با نیازهای شغلشان به‌روز کنند. آن‌ها شغلشان را به‌عنوان ابزاری برای رسیدن به موفقیت و پاداش می‌بینند.

رضایت شغلی

درگیریِ شغلی، تعهد شغلی و خشنودی شغلی را به همراه دارد. کارکنانی که موردحمایت و پشتیبانی کارفرمایانشان قرار می‌گیرند، خشنودی بیشتری از شغلشان دارند. این امر به بهبود خروجی کار منجر می‌شود.

اعتبار شرکت

سازمان‌ها، مؤسسات، سرمایه‌گذاران و رسانه‌های بسیاری، در ارزیابی شرکت‌ها به کیفیت تجربه‌ کاری در محیط کار توجه می‌کنند. مؤسسات اجتماعی گوناگون در تصمیم‌گیری‌های خود به کیفیت زندگی کاری توجه ویژه‌ای دارند. منطق ضرورت توجه بر کیفیت زندگی کاری و بهبود آن طبق نتایج، نارضایتی از زندگی کاری اثرات منفی بر کارکنان دارد و بهبود کیفیت زندگی کارکنان مستلزم اهتمام مدیریت سازمان به تدوین سیاست‌های حمایت‌گرایانه از منابع انسانی است، امروزه توجهی که به کیفیت زندگی کاری می‌شود بازتابی است از اهمیتی که همگان برای آن قائل‌اند. انسان‌ها برای ارائه بهترین کوشش‌های خود در راه تحقق اهداف سازمان، علاقه‌مندند بدانند که به انتظارات، خواسته‌ها، نیازها و شأن آن‌ها چگونه توجه می‌شود. در یکی از نظرسنجی‌ها مشخص شده است که بیش از 50 درصد کارمندان سازمان‌ها نمی‌دانند مأموریت‌های سازمانی که در آن کار می‌کنند چیست؟ 84 درصد آنان این‌گونه تصور می‌کنند که آگاهی از مأموریت‌های سازمانی تأثیر چندانی بر روی کیفیت کارشان نمی‌گذارد و 44 درصد کارمندان سازمان‌ها هیچ‌گونه همدلی و ارتباط عاطفی بین خود و مدیران رده‌های بالاتر سازمانی که در آن کار می‌کنند نمی‌بینند. بررسی دیگری در همین زمینه نشان می‌دهد که دو پدیده زندگی کاری و زندگی شخصی اثرات متقابل و تشدیدکننده‌ای بر یکدیگر دارند. فردی که در زندگی خانوادگی و شخصی خود مشکلات زیادی دارد به‌طورقطع این مشکلات، بر روی تمرکز، رضایت از کار، بهره‌وری و شادابی وی در محیط کار اثر می‌گذارد.
در کیفیت زندگی کاری، نوع نگرش افراد نسبت به شغل خود، اینکه تا چه میزان اعتماد متقابل، توجه، قدرشناسی، کار جالب و فرصت‌های مناسب برای سرمایه‌گذاری (مادی و معنوی) در محیط کار، توسط مدیران برای کارکنان فراهم شده است. درجه کیفیت زندگی کاری درون سازمان از طریق اندازه‌گیری میزان رضایتمندی، غیبت کم و انگیزه بالا در کارکنان برآورده می‌شود. یکی از آفت‌های مهم مدیریت، بی‌توجهی به کیفیت زندگی کاری کارکنان سازمان می‌باشد. این بی‌توجهی، اثربخشی و کارآیی سازمان را به‌شدت کاهش می‌دهد. به دلیل عدم شناخت مدیران سازمان‌ها از کیفیت زندگی کاری، این مقوله تناسب و اندازه‌های واقعی خود را در سازمان‌ها از دست داده است.
کیفیت زندگی کاری یا کیفیت نظام کار یکی از جالب‌ترین روش‌های ایجاد انگیزش و راهگشای مهم در طراحی و غنی‌سازی شغل کارکنان است که ریشه در نگرش کارکنان و مدیران به مقوله انگیزش دارد. از آنجایی که 65 درصد عمر مفید انسان در محیط کار سپری می‌شود، بنابراین توجه به کیفیت زندگی کاری و ارتقاء آن و بهره‌وری به‌طورمعمول تأکید بر روش‌هایی دارد که سازمان را دگرگون می‌سازد تا دخالت در کار و عملکرد افراد را بهبود ‌بخشد و فشار عصبی، ترک خدمت و غیبت را کاهش دهد.

مهم‌ترین انتظارات کارکنان سازمان‌ها از محیط کارشان

در یک نظرسنجی بین‌المللی که در کشورهای مختلف انجام گردیده، 10400 نفر از کارکنان سازمان‌های مختلف مورد سؤال قرار گرفتند. به این ترتیب مهم‌ترین انتظارات این افراد از محیط کارشان را می‌توان در 5 مورد زیر خلاصه نمود:

•  برقراری تعادل بین کار و زندگی شخصی
•  داشتن شغلی که واقعاً لذت‌بخش باشد.
• داشتن احساس امنیت و تأمین آینده
• داشتن حقوق و دستمزد مناسب
• داشتن همکاران خوب

در اکثر کشورها، مورد اول یعنی توانایی برقراری تعادل بین کار و زندگی شخصی، مهم‌ترین عامل رضایت از محیط کار است. در تمامی کشورها فاصله قابل‌توجهی بین آنچه کارکنان می‌خواهند و آنچه به دست می‌آورند وجود دارد؛ به‌خصوص در مورد پرداخت حقوق، تعادل بین کار و زندگی شخصی و امنیت شغلی.

دو بعد کیفیت زندگی

کیفیت زندگی کاری را می‌توان بر اساس دو مفهوم یا دو بُعد تعریف کرد:
بعد عینی: مجموعه‌ای از شرایط واقعی کار و محیط کار در یک سازمان که شامل حقوق و مزایا، امکانات رفاهی، بهداشتی، ایمنی، مشارکت در تصمیم‌گیری، مردم‌سالاری، سرپرستی، دوره‌های آموزشی، تفویض اختیار، تنوع و چرخش کاری و غنی بودن مشاغل و … می‌شود.
بعد ذهنی: تصور ذهنی، برداشت و طرز تلقی کارکنان یک سازمان از مطلوبیت فیزیکی محیط و شرایط کاری خود. به تعبیر دیگر کیفیت زندگی کاری برای هر فرد یا گروهی از افراد با فرهنگ و طرز تلقی مشابه، ویژگی‌های خاص خود را دارد.

برنامه‌های کیفیت زندگی کاری یعنی …

تلاش‌های جمعی مدیریت و کارکنان به‌منظور بهبود کارایی و شرایط زندگی کاری را برنامه‌های کیفیت زندگی کاری می‌نامند. برنامه‌های کیفیت زندگی کاری چارچوبی را برای هماهنگی، ایجاد، تداوم و بهبود عملکرد و افزایش کارایی سازمان فراهم می‌آورد و احتمال این فرض که به‌منظور افزایش سود در بخشی از یک شرکت یا سازمان، مورداستفاده قرار می‌گیرد، بسیار زیاد است. اجرای این برنامه‌ها نیاز به سطوح همکاری، تحمل، کمک، حمایت و مسئولیت بسیار بالاتری را از آنچه در اکثر سازمان‌های امروزی وجود دارد می‌طلبد. برنامه‌های کیفیت زندگی کاری معمولاً با مواردی نظیر طرح‌های کاری، مراحل اتخاذ تصمیم رفتار و وضعیت نظارتی و شرایط کاری سروکار دارد و عموماً بر این فرض استوارند که سازمان‌ها دارای سیستم‌های باز هستند؛ یعنی با محیط خود در تعامل هستند. برنامه‌های کیفیت زندگی کاری طوری طراحی شده‌اند که تمام گروه‌های ذی‌نفع سود ببرند یا حداقل هیچ‌کدام ضرر عمده‌ای نداشته باشند.
برنامه‌های کیفیت زندگی کاری دربرگیرنده اشکال گروهی کار، مشخصات محیط کار مؤثر بر رضایتمندی و بهره‌وری کارکنان از قبیل سیستم پاداش‌دهی، جریان کار، سبک‌های مدیریتی و محیط فیزیکی کار می‌باشد. برنامه‌های کیفیت زندگی کاری توجه ویژه‌ای به گروه کاری و غنی‌سازی شغل دارد. لوتانز (2002) اشاره می‌کند که در ابتدا رشته رفتار سازمانی فقط به رویکردهای غنی‌سازی برای طراحی شغل توجه داشت اما حالا از رویکرد کیفیت زندگی کاری به‌عنوان یک موضوع اجتماعی مهم در سراسر جهان برای طراحی شغل استفاده می‌شود. وی می‌نویسد که تاکنون بحث طراحی شغل عمدتاً حول محور غنی‌سازی، ویژگی‌‌های شغلی، پردازش اطلاعات چرخیده است، اما امروزه توجه به کیفیت زندگی کاری و رویکرد اجتماعی- فنی در طراحی شغل و انجام کار با عملکرد بالاتر، یک دیدگاه وسیع‌تری را به وجود آورده است. استون (1998) نیز اصول غنی‌سازی و غنی‌سازی فنی اجتماعی را برای بهبود کیفیت زندگی کاری مهم می‌داند. به اعتقاد وی برنامه‌های کیفیت زندگی کاری به‌طور ویژه‌ای انسجام و یکپارچگی نیازهای کارکنان و متناسب بودن آن‌ها با خواسته‌های سازمان برای بهره‌وری بالاتر را دنبال می‌کند. برنامه‌های کیفیت زندگی کاری بر روابط همکارانه بین کارکنان، اتحادیه‌ها و مدیریت تأکید دارد.
کارکنان می‌خواهند در کارشان نظارت و دخالت بیشتر داشته باشند. آنان میل ندارند مانند یک مهره در یک سیستم به‌حساب بیایند. هنگامی‌که با کارکنان با احترام رفتار شود و بتوانند اندیشه خود را بیان کنند و در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشته باشند، واکنش‌های مناسب‌تری از خود نشان خواهند داد؛ بنابراین هدف اولیه برنامه‌های کیفیت زندگی شغلی، ایجاد سازمان‌هایی است که هم در ارائه برنامه‌ها و خدماتی که ارزش آن به‌وسیله جامعه تعیین می‌شود، مؤثرتر باشند و هم زمینه‌ای پاداش‌دهنده‌تر برای کارکنان به وجود آورند.
در اکثر موارد برنامه‌های کیفیت زندگی شغلی با این اندیشه شروع می‌شود که رهبران سازمانی معتقدند می‌توانند تغییراتی در نحوه فعالیت سازمان‌هایشان به وجود آورند تا درنتیجه آن، انرژی و خلاقیت اعضای سازمان را برای برآورده ساختن اهداف سازمانی بهتر بسیج کنند و درعین‌حال باعث شوند سازمان مکانی جالب‌تر و رضایت‌مندانه‌تر برای کار باشد. برنامه‌های کیفیت زندگی کاری وسیله‌ای را برای شناسایی و اجرای این تغییرات به وجود می‌آورد. موفقیت برنامه‌های کیفیت زندگی کاری مستلزم حمایت فرهنگ سازمانی از این برنامه‌ها هست. عامل دیگری که می‌تواند بر موفقیت این برنامه‌ها تأثیر بگذارد، موقتی یا دائمی بودن ساختار این برنامه‌هاست. هر چه دوام این برنامه‌ها بیشتر باشد، احتمال موفقیت برنامه‌ها بیشتر خواهد بود.

اهداف برنامه کیفیت زندگی کاری

• مدیریت بهتر تغییر و تحولات مستمر
• مشارکت در امور مدیریتی و ترسیم اهداف سازمانی
• بهبود ارائه خدمات به ارباب‌رجوع
• افزایش بهره‌وری، مسئولیت‌پذیری و تعهد فردی
• ارتباطات و کار تیمی بهتر
• بهبود شرایط اخلاقی و حرف‌های کارکنان
• ایجاد درآمد و کاهش هزینه
• کاهش استرس سازمانی و بهبود شرایط ایمنی کار
• ارائه برنامه‌های توسعه نیروی انسانی
• بهبود رضایتمندی کارکنان
• ایجاد نگرش مثبت در ذهن کارکنان
• تقویت یادگیری سازمانی
• بهبود استانداردهای زندگی کارکنان

نظریه دوعاملی هرزبرگ (انگیزش و بهداشت روانی)

عوامل مربوط به کار:

مربوط به موفقیت افراد در انجام کار و امکان رشد حرفه‌ای آن‌ها

عوامل بهداشتی:

شرایطی که کار در آن انجام می‌گیرد مثل حقوق، امنیت شغلی، شرایط فیزیکی کار و… هرزبرگ در جمع‌بندی سؤال اساسی تحقیق خود که افراد از کارشان چه می‌خواهند؟ چنین می‌گوید: وقتی پاسخ‌دهندگان خوشحالی خود را ابراز می‌کنند آن‌ها بیشتر عوامل مربوط به کار را ذکر می‌کنند. برعکس وقتی افراد احساس ناخوشایندی از کار ابراز می‌کنند این ناخشنودی مربوط به نفس کار نیست بلکه با شرایطی مرتبط است که کار در آن انجام می‌گیرد. این عوامل را عوامل بهداشتی می‌نامند؛ زیرا شبیه اصول بهداشتی درمانی عمل می‌کنند و علاج‌بخش نیستند بلکه پیشگیری‎کننده‌اند. وجود عوامل زیان‌آور شرایط کار موجب ضعف نگرش‌های شغلی است. اصلاح این عوامل بهداشتی موانع نگرش‌های مثبت شغلی را برطرف می‌کند. وقتی این عوامل در حد قابل‌قبول از نظر کارمند نباشد عدم رضایت شغلی مطرح می‌شود و نگرش مثبت نیز وجود ندارد؛ اما عکس آن درست نیست. وقتی شرایط شغلی بهینه باشند عدم رضایت شغلی نداریم. عواملی که نگرش مثبت ایجاد می‌کنند عواملی هستند که نیاز شخص را برای خودیابی در کارش ارضاء می‌کنند. انسان تمایل دارد که در ابعاد زندگی‌اش به خودیابی برسد. شرایطی که انجام کار را احاطه کرده است نمی‌تواند رضایت کافی به فرد بدهد. برعکس عوامل برانگیزاننده هستند که رضایت شغلی و بهبود عملکرد را به همراه دارند. پیشرفت‌هایی که از اندیشه‌های دوعاملی هرزبرگ به دست آمده است در ارتقاء کیفیت زندگی کاری آشکار شده است.

مؤلفه‌ها یا شاخصه‌های کیفیت زندگی کاری

از دیدگاه والتون والتون اولین کسی است که رویکرد کیفیت زندگی کاری را مطرح کرد. وی هشت متغیر اصلی را به‌عنوان هدف ارتقاء کیفیت زندگی کاری موردتوجه قرار می‌دهد. نکته مهمی که باید دقت نمود آن است که همه این متغیرها با یکدیگر ارتباط دارند. این متغیرها عبارت‌اند از:

پرداخت منصفانه و کافی:

یعنی سازمان پاداش‌های معقول و مناسب به فرد بدهد. به کارکنان سازمان حقوقی پرداخت گردد که تساوی درون‌سازمانی و برون‌سازمانی از آن استنباط گردد و کارکنان هنگام مقایسه خود با سایر هم‌ردیف‌هایشان در درون و بیرون از سازمان احساس ضرر و زیان نکنند. مصادیقی مانند اینکه چه میزان پرداخت مزایا و یا سایر پرداخت‌های جبرانی برای حفظ استانداردهای زندگی قابل‌قبول به‌ویژه در مقایسه با کارهای مشابه کفایت می‌کند؟

محیط کاری ایمن و بهداشتی:

هدف، شرایط کاری سالم و ایمن و یا به تعبیری دیگر ایمنی و بهداشت کاری، برقراری ساعات کار معقول و شرایط فیزیکی کاری، شامل برقراری شرایط فیزیکی و ایمنی کاری که دارای حداقل خطر و ایجاد محدودیت‌های سنی برای اشتغال به کار باشد. مصادیقی مانند اینکه؛ آیا شرایط کار به‌واقع بی‌خطر است؟ ساعات کار منطقی است؟ محیط فیزیکی و روحی کار مناسب است؟ چه شرایطی بر سلامتی و راحتی کارکنان در حین کارشان مؤثر است؟

تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم:

یعنی سازمان یک محیط اجتماعی که عاری از تعصب باشد به وجود بیاورد و موجب سرشناسی فرد شود (به او هویت بدهد) تا او بتواند خود را متعلق به جامعه خاصی بداند و ترقی و پیشرفت کند. همچنین امنیت و رشد دائمی از طریق بهبود توانایی‌های فردی، فرصت‌های پیشرفت، امنیت شغلی و امنیت درآمد و اطمینان خاطر از اشتغال پایدار تأمین می‌گردد. مصادیقی مانند اینکه؛ انجام کارهای واگذارشده تا چه حد در حفظ و رشد ظرفیت اشخاص مؤثر است؟ چگونه می‌توان دانش و مهارت تازه برای انجام کارهایی که در آینده به کارکنان واگذار می‌شود به دست آورد؟ چه امکاناتی برای افزایش و به‌کارگیری پتانسیل فرد و پیشرفت وی در مسیر سازمان مربوط و به رسمیت شناختن وی از طرف هم‌قطاران و سایر اعضاء وجود دارد؟

قانون‌گرایی در سازمان:

درواقع این مؤلفه اعتقاد به لزوم حاکمیت قانون در سازمان دارد که در قالب امیدواری به رعایت عدل و انصاف و ضابطه‌بندی در ارتقاء شغلی، آزادی سخن (حق ابراز مخالفت با نگرش‌های سرپرست در سازمان بدون هرگونه واهمه از جانب وی)، محفوظ بودن حق واکنش در برابر همه مسائل شامل اختصاص دستمزد، پاداش‌ها و امنیت شغلی و اطمینان خاطر از عدم وجود تبعیض در مورد جنسیت، قومیت، مذهب و اعتقادات عنوان می‌شود. مصادیقی مانند اینکه؛ حقوق کارکنان چیست و چگونه از آن‌ها حمایت می‌شود؟ فرهنگ سازمانی تا چه حد به حریم خصوصی افراد، پذیرش اختلاف ایده، وفاداری به استانداردهای تساوی در توزیع پاداش‎ها و فراهم کردن فرایندهای آن احترام می‌گذارد؟ شأن و احترام افراد تا چه حد رعایت می‌شود؟ آیا کارکنان می‌توانند صادقانه اظهارنظر کنند و با آنان رفتار منصفانه می‌شود؟

وابستگی اجتماعی زندگی کاری:

این شاخص به چگونگی برداشت (ادراک) کارکنان در مورد مسئولیت اجتماعی سازمان اشاره دارد. درواقع همان کار معتبر و سودمند اجتماعی است. در این زمینه مباحث زیادی مطرح شده است. بدین ترتیب که نقش‌های سودمند اجتماعی سازمان و اثرات صدمات اجتماعی و فعالیت‌های آنان به‌گونه‌ای فزاینده جزو مسائل اصلی کارکنان شده است. بر همین اساس چنین برداشت می‌شود که سازمان‌هایی که مسئولیت اجتماعی خود را احساس نمی‌کنند، موجبات حقیر شمردن ارزش کار و حرفه کارکنانشان که مبنایی برای احساس نیاز عزت نفس آن‌ها است را فراهم می‌آورند. درعین‌حال میزان اعتماد نسبی مصرف‌کنندگان به محصول تولیدشده، میزان تنوع محصول با قیمت رقابتی و کیفیت مناسب از دیگر مواردی هستند که بر این امر تأثیری مثبت دارند. مصادیقی مانند اینکه؛ آیا از دید کارکنان، سازمان در تولید، کاهش هزینه‌ها، نحوه استخدام، فنون بازاریابی و سایر فعالیت‌ها به مسئولیت اجتماعی خود عمل می‌کند؟ سازمان‌های فاقد تعهدات و مسئولیت اجتماعی می‌توانند موجب شوند که کارکنان ارزش و سوابق کار خود را کم‌رنگ نشان دهند.

فضای کلی زندگی کاری:

ایجاد وابستگی مستقیم‌تر کار به فضای کل زندگی از طریق برقراری مفهوم تعادل بین وقت کارکنان در محل کار و وقت او برای خانواده‌اش که می‌تواند به میزان زیادی تعادل میان کار و زندگی فرد را ایجاد نماید. همچنین تعیین شرح وظایف شغلی و شرایط احراز آن تأثیر خوبی بر روحیه کارکنان و ترسیم مسیر ارتقاء شغلی خواهد داشت. مصادیقی مانند اینکه؛ آیا بین کار و زندگی غیر شغلی تعادل وجود دارد؟ آیا فشارهای محسوس و نامحسوس شغلی وجود ندارد؟ حالت فکری کارکنان چگونه است؟ آیا امکان رهایی از ناراحتی‌ها و افسردگی‌های حین کار و یا خارج از آن وجود دارد؟

یکپارچگی و انسجام در سازمان کاری:

این موضوع شامل هدف، ارزش، حفظ اصالت منافع افراد در سازمان و تشویق به شکل‌گیری تیم‌ها و گروه‌های اجتماعی می‌شود. تعصب نسبت به نژاد، رنگ، جنس و ایجاد حس اجتماعی بودن در سازمان وآزادی افراد در بیان ایده‌ها و احساساتشان در قالب تشکل‌های صنفی و به وجود آوردن زمینه مشارکت فکری و عملی شاغلین در وضع مقررات مواردی هستند که به ایجاد یکپارچگی سازمانی کمک می‌کند. مصادیقی مانند اینکه؛ آیا فرصت برقراری ارتباط با دیگران هست؟ آیا رهایی از تبعیض وجود دارد؟ آیا صراحت بین اشخاص و حمایت از یکدیگر در میان کارکنان وجود دارد؟ آیا انصاف و امکان پیشرفت به سمت بالا وجود دارد؟ آیا پیشرفت بر حسب شایستگی است؟

توسعه قابلیت‌های انسانی:

این شاخص به فراهم نمودن فرصت‌هایی چون استفاده از استقلال و خودکنترلی در کار، بهره‌مند شدن از مهارت‌های گوناگون، دسترسی به اطلاعات متناسب با کار و برنامه‌ریزی برای کارکنان اشاره دارد. هدف از این متغیر آن است که فرصت کسب مهارت‌ها و آموزش‌ها را به وجود آورد و درعین‌حال زمینه هماهنگ شدن کارکنان با مأموریت‌ها، اهداف، برنامه‌ها و راهبردهای سازمان را در جهت تأمین نیازهای فرد و سازمان به وجود آورد. مصادیقی مانند اینکه؛ کارها تا چه حد ساده و تمایزیافته‌اند و کنترل‌ها چقدر سخت‌گیرانه‌ هستند؟ کار تا چه حد کارکنان را قادر می‌کند که مهارت و دانش خود را بهبود بخشیده، از آن استفاده کنند و کاری را انجام دهند که برای آن‌ها معنی‌دار و مهم باشد؟

عوامل و زمینه‌های علمی مؤثر بر کیفیت زندگی کاری

تأثیر بهره‌وری بالا بردن بهره‌وری و احساس مفید بودن که خود یکی از نیازهای انسان است، عامل مهمی در افزایش کیفیت زندگی کاری است. متغیرهای عمده‌ای که در مسیر کیفیت زندگی کاری و بهره‌وری قرار دارند عبارت‌اند از: ایجاد شرایط مناسب برای کار کردن و ایجاد تناسب بین شغل و شاغل و ارزشیابی به‌جا و به‌موقع و داشتن فرصت حرکت در مسیر شغلی و ارتقاء و … احساس موفقیت در فراجویی (تمایل به توفیق در صحنه رقابت) و درنتیجه احساس رضایت از کار که نقش عمده‎ای در کیفیت زندگی کاری ایفا می‎کنند. بین کیفیت زندگی کاری و بهره‎وری رابطه‎ای دوسویه موجود است، نه یک‌سویه؛ یعنی نباید فقط حقوق و مزایا داد و کار خواست، بلکه باید کار را جزئی از کیفیت زندگی کاری دانست. ایجاد رابطه متقابل بین بهره‎وری و کیفیت زندگی کاری و ایجاد باورهای مشترک در سازمان با به‌کارگیری رهبری و مدیریت صحیح شکل می‎گیرد که به دو شرط بستگی دارد:

1. مدیران برای رهبری سازمانی، دارای مهارت لازم باشند.
2. مدت مدیریت آن‌ها آن‌قدر طولانی باشد که فرصت آموزش و تغییر فرهنگ و ایجاد ارزش‌های مشترک را داشته باشند.

تأثیر زمان‌بندی کار گزینه‌های معمول در تنظیم برنامه زمان کار شامل:

1. برنامه کاری منعطف؛ این امکان را به کارکنان می‌دهد که زمان شروع و خاتمه کار خود را دریک فاصله معین انتخاب نمایند. ولی همه کارکنان باید ساعاتی را به‌طور هم‌زمان در محل کار
   حاضر باشند.
2.  فشرده کاری؛ کارکنان به‌طور تقریب چهل ساعت کار در کمتر از 5 روز به دو صورت انجام می‌‌دهند. 40 ساعت کار در 4 روز یا 38 ساعت کار در 3 روز انجام می‌پذیرد.
3. نوبت‌کاری؛ یک کار تمام‎وقت به‌گونه‌ای سازمان‌دهی می‌شود که به‌وسیله دو نفر کارمند پاره‌وقت انجام می‌شود. بدین ترتیب کار به‌وسیله هر فرد ظرف 5/2 روز انجام می‌شود. نوبت‌کاری در پست‌های حرفه‌ای مانند بانک، بیمه، مراکز آموزش و کتابخانه معمول است.
4. مبادله کامپیوتری؛ دریافت و ارسال کار در خانه با استفاده از رابط که کامپیوتر خانه را به محل کار وصل می‌کند صورت می‌پذیرد. افرادی که به‌طور تمام‌وقت کار می‌کنند به‌طورمعمول دو روز در خانه و سه روز در محل کار انجام‌وظیفه می‌کنند. برنامه مبادله کامپیوتری در مشاغلی که بیشتر با پردازش اطلاعات سر وکار دارد معمول است.

تأثیر نظام مشارکت

1. هر انسانی نیاز به تفکر و اندیشیدن دارد و از تفکر و حل مسئله لذت می‌برد. هر انسانی دوست  دارد تا دیگران توانایی‌های او را ببینند و از سوی مدیران بالاتر تشویق شود. این‌ها نیازهای عمیق
   هر انسانی با هر فرهنگی است و پاسخگویی به این نیازها موجبات سلامت روحی و روانی کارکنان را فراهم می‌آورد. اگر با توجه به این نیازهای بشری و مقتضیات فرهنگی نظام مشارکت فکری و روحی کارکنان را در محیط کار شکل دهیم البته نظامی که بتواند این نیازهای روحی و روانی را پاسخ دهد و تلاش‌های افراد را برای بهبود محیط کار سازمان دهد می‌تواند باعث شود که کارکنان با انگیزه و علاقه بیشتری کار و فعالیت کرده، حرکت بهبود بهره‌وری در سازمان را ایجاد نموده و درنتیجه باعث افزایش کیفیت زندگی کاری شود.

تأثیر فرهنگ

فرهنگ کلید موفقیت هر سازمان است. فرهنگ سازمانی به کارکنان هویت سازمانی می‌بخشد، یعنی آنچه سازمان‌های موفق را برجسته می‌سازد و آن‌ها را از دیگران متمایز می‌کند، توانایی آن‌ها در جذب، پرورش و نگهداری کارکنان بااستعداد و خلاق است. کارکنان نیز به‌نوبه خود وابستگی عمیقی به سازمان پیدا خواهند کرد. فرهنگ سازمانی تعهد گروهی را آسان‌تر می‌سازد. هر چه فرهنگ قوی‌تر باشد باعث می‌شود تا اکثر کارکنان با هدف‌های سازمانی آشنایی بیشتری پیدا کنند، ارزش‌های فرهنگی سازمانی را قبول و نسبت به آن احساس تعهد کنند. در چنین وضعی رضایت کارکنان بالاتر می‌رود. رضایت کارکنان با وجود مدیریت قوی به بهبود روحیه و انگیزش و علاقه کارکنان منجر می‌شود که این امر به نوبه خود در عملکرد سازمانی و اثربخشی آن تأثیر می‌‌گذارد. در محیطی که تغییرات، سریع است فرهنگ سازمانی ایستا نمی‌تواند در بلندمدت کارآمد باشد. مدیران باید توانا باشند تا در محیط متغیر، شایستگی و مهارت لازم برای اجرای تغییرات به مرحله ظهور برسد.

شاخص ارزیابی کیفیت زندگی کاری

به‌طورکلی کیفیت زندگی کاری بر اساس سه عامل اصلی ساختاری (شرایط ایمنی کار و…)، مدیریتی (کیفیت مدیریت و سرپرستی و…) و روان‌شناختی (سازگاری تعادل بین کار و زندگی و…) سنجیده می‌شود. هرکدام از این عوامل مؤلفه‌های خاص خود را دارد. درمجموع 15 شاخص اصلی برای سنجش و ارزیابی کیفیت زندگی کاری به دست آمده است. این مؤلفه‌ها در جدول زیر آمده است. لطفاً هرکدام را با دقت بخوانید و بررسی کنید کدام‌یک از شاخص‌های کیفیت زندگی کاری را دارا هستید (تیک بزنید) و از کدام‌یک بی‌بهره‌اید (ضربدر بزنید).

مؤلفه وضعیت

1. پرورش استعداد و مهارت‌ها و استفاده از آن‌ها
2. حقوق و دستمزد و مزایای جنبی و پاداش
3. تنوع فعالیت‌ها
4. هویت شغل
5. امنیت شغلی
6. استقلال و آزادی عمل در کار
7. انسجام اجتماعی در محیط کار
8. سازگاری و تعادل مناسب بین کار و سایر جنبه‌های فردی
9. شرایط کاری ایمن و بهداشتی
10. مشارکت در تصمیم‌گیری
11. کیفیت مدیریت و سرپرستی
12. خط‌مشی‌های سازمانی
13. دریافت بازخورد در مورد عملکرد
14. امکان پیشرفت و ترقی شغلی
15. چالش در کار

موانع پیاده‌سازی موفق برنامه‌های کیفیت زندگی کاری

بسیاری از برنامه‌های کیفیت زندگی کاری دارای موفقیت کمی بوده‌اند؛ اما غالباً نگهداری یا گسترش آن‌ها بیش از چند سال با مشکلاتی همراه بوده است. برخی از این موانع به شرح زیر است:

1. تشویق نکردن و پاداش نامناسب تعهد کارکنان به شغلشان در رویارویی با تلاش ناکافی مدیران برای جبران تلاش‌های آن‌ها، رنگ می‌بازد. تعهد پدیده‌ای دوسویه است. مدیران بدون تشویق و پاداش شایسته، نمی‌توانند انتظار بهترین‌ها را از کارکنانشان داشته باشند.
2. بن‌بستِ شغلی شغل‌هایی که جای رشد و پیشرفت ندارند یکی از مهم‌ترین دلایل بی‌انگیزگی و عدم تعهد کارکنان هستند. شغل‌هایی که فرصت خودشکوفایی و رشد را از کارکنان دریغ می‌کنند، به ناخشنودی شدید و عدم وفاداری منجر می‌شوند.
3. مدیریت بر پایه‌ تهدید بدرفتاری با کارکنان و تهدید و خجالت‌زده کردن آن‌ها، نتیجه‌ای جز از بین‌ رفتن تعهد آن‌ها ندارد. در کتاب «تارهای وفاداری (The Loyalty Link) نوشته‌ دنیس مک‌کارتی (Dennis G. Mc Carthty)، مدیریت با تهدید، به‌عنوان یکی از هفت عامل تضعیف وفاداری کارکنان معرفی شده است.
4. فضای کاری منفی پذیرفته نشدن از سوی همکاران، محیط بدون همکاری مؤثر، همراه با سیاسی‌‌‌کاری و برخورد منفی دیگران، تعهد کاری را از بین می‌برد. اگر کارکنان آرامش خاطری را که نیاز دارند در محیط کار دریافت نکنند، تمایلی به ارائه‌ همه‌ توانایی‌های خود نخواهند داشت.
5. نداشتن امنیت شغلی امنیت شغلی یکی از مهم‌ترین نیاز‌های کارکنان است. اگر آن‌ها احساس کنند که هر لحظه ممکن است شغلشان را از دست بدهند، تعهدی نسبت به اهداف سازمان نشان نمی‌دهند.
6. نگرش منفی برخی افراد به‌طور ذاتی به هیچ‌چیز و هیچ‌کس از جمله کارفرمایشان تعهدی ندارند! تعهد یک نگرش است و کسانی که از آن برخوردار نیستند، نمی‌توانند به شغلشان متعهد باقی بمانند. برخی مشکلات دیگر عبارت‌اند از:

• مقاومت مدیران و کارکنان
• وجود این درک که برنامه‌های کیفیت زندگی کاری هزینه‌بر است.
• وجود این ذهنیت که افزایش مستمر کیفیت زندگی کاری مساوی با کاهش بهره‌وری است.
• ناخشنودی به خاطر مقایسه‌شدن با دیگران
• نفوذ اتحادیه
• شک و تردید درباره سیستم ارزیابی عملکرد و معیارهای ارتقاء پژوهشگران دیگری در ایران نیز اهم مشکلات و موانع سر راه اجرای برنامه‌های کیفیت زندگی کاری را موارد زیر مطرح کرده‌اند:
• تفاوت میان اهداف مدیران و کارمندان
• کمبود تجربه در حل مسائل و مشکلات به‌صورت مشارکت گسترده
• تمایل مدیران و کارکنان به حفظ و ادامه مدیریت سنتی
• احتمال خطر به علت تغییر روابط سلسله مراتبی که به افراد و مدیران در مدیریت سنتی قدرت می‌بخشد.

استراتژی‌های بهبود کیفیت زندگی کاری

سازمان‌های موفق به دنبال معرفی استراتژی‌های کیفیت زندگی کاری برای کارکنان خود هستند تا بتوانند مزیت رقابتی خود را حفظ نمایند. در ادامه برخی از استراتژی‌های بهبود کیفیت زندگی کاری و ویژگی‌های هر یک از آن‌ها آورده شده است:

• نقشه راه شغلی (مسیر پیشرفت شغلی)
• فرایند تدوین کارراه شغلی وسیله‌ای است برای بهبود کیفیت زندگی کاری و حفظ بهره‌وری کارکنان و آماده‌سازی آن‌ها برای تغییر شرایط آن‌ها در موقعیت‌های سازمانی، تدوین کارراهه متضمن هماهنگ‌سازی فرد، سازمان و فرهنگ محیطی است.
• به کار بردن رویکرد توسعه یادگیری در تمام مراحل کارراهه شغلی.
• استمرار آموزش و بهسازی منابع انسانی در مسیر پیشرفت شغلی برای تمام سطوح سازمانی.
• طراحی کار
• در نظر گفتن عواملی که سبب تعادل تعاملات بین فرد و کارشان می‌گردد.
• توجه به دانش، اطلاعات، خلاقیت‌های مربوط به بازطراحی شغل.
• توجه به مشاغل مدیران و تأثیر آن‌ها در رضایت شغلی کارکنان.
• کیفیت زندگی کاری یکی از ابعاد طراحی شغل است.
• سیستم حقوق و مزایا
• در کارکنان انگیزش ایجاد می‌کند.
• یک استراتژی متداول در بهبود کیفیت زندگی کاری است.
• بر نگرش و رفتار کارکنان، ساختار و رویه‌های سازمانی تأثیر می‌گذارد.
• به سیستم ارتباطات و مشارکت بایستی توجه داشت زیرا بر نظام پرداخت تأثیر می‌گذارد.
• طراحی و حفظ روابط کارکنان
• توجه به پویایی‌های روابط درون‌گروهی.
• افزایش و تقویت ارتباطات و تعاملات بین و درون گروه‌ها.
• کاهش رقابت‌های غیرسازنده.
• برقراری ارتباط با تأکید ویژه بر اعتمادسازی بین کارکنان و مدیران.
• ایجاد محیط کاری کیفی و سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات.
• اقدامات مدیریتی
• مدیران رده سرپرستی به‌طور مستقیم بر رفتار سازمانی و میزان بهره‌وری کارکنان تأثیرمی‌‌گذارند.
• کیفیت زندگی کاری از ویژگی‌های ساختار سازمان تأثیر می‌پذیرد.
• انسانی کردن ساختار سازمانی در بهبود کیفیت زندگی کاری تأثیر دارد.
• اقدامات مدیریتی نباید با منافع کارکنان و ملاحظات انسانی در تضاد باشد.
• ارزشیابی اثربخش اقدامات مدیریت به‌طور مستمر انجام گیرد.
• راهبردهای درونی و بیرونی تغییر
• استفاده از استراتژی‌های فوق‌الذکر مستلزم تدوین راهبردهایی است که به بهبود کیفیتزندگی کاری منتج می‌گردد. بهسازی یا بالندگی سازمانی، تشکل‌های کارگری و کارمندی،گروه‌های سیاسی یا ذی‌نفوذ و قوانین و مقررات از جمله راهبردهایی است که به این امر کمک می‌کند.

اصول هشتگانه بهبود کیفیت زندگی کاری (وولف، 2004)

برای افزایش میزان کیفیت زندگی کاری روش‌های مختلفی پیشنهاد شده است. برخی از این پیشنهادها معطوف به خود فرد می‌باشند که با استفاده از آن‌ها می‌تواند میزان درک و احساس خود را از کیفیت زندگی کاری افزایش دهد. بر این اساس وولف اصول هشتگانه زیر را برای افزایش کیفیت زندگی کاری پیشنهاد می‌کند که فرد می‌تواند از آن‌ها در محیط کار استفاده کند:
ایجاد دیدگاه شخصی منعطف از طریق تعیین اهداف و برنامه‌ها و آمادگی برای انجام اصلاحات
در صورت لزوم
2. داشتن عادات سالم زندگی و مراقبت از جسم، فکر و روح
3. حفظ هویت واقعی شخصی در محیط کار و جلوگیری از مداخله و تعارض نقش‌های شغلی
4. داشتن احساس محبت و دلسوزی نسبت به همکاران و سرپرستان
5. ایجاد روابط تعاملی و مشارکتی با دیگران
6. داشتن حس مسئولیت‌پذیری در محیط کار
7. احترام به قوانین و مقررات اجتماعی و حقوق شهروندی
8. الهام گرفتن از وقایع زندگی و بهره‌گیری از آن‌ها در محیط کار

نکات اساسی قابل‌توجه در کیفیت زندگی کاری:

• یک سازمان خلاق و پویا به نقش‌ها و مشاغل گوناگون با درجه اهمیت‌پذیری بالا احتیاج دارد و اگر قرار باشد با امتیازات مادی و معنوی داده‌شده به بعضی از پست‌ها به شکل غیرعادلانه برای آن‌ها ارزش‌های کاذب ایجاد و درنتیجه سایر پست‌ها بی‌اهمیت و بی‌ارزش تلقی شوند دیگر هیچ‌کس آن‌طور که باید نسبت به شغل خود احساس مسئولیت نمی‌کند و به‌مرور زمان نوعی از خمودگی و کاهش انگیزه کار را در بین کارکنان سازمان موجب می‌گردد.
• کارکنان وقتی می‌توانند با تمام وجود به سازمان خود خدمت نمایند که نیازهای شخصی و خانوادگی آنان به‌طور نسبی ارضاء شود. به‌عبارت‌دیگر نفع فردی و نفع جمعی باید هر دو در یک مسیر و در یک جهت باشند؛ اما در کشورهای جهان سوم و درحال‌توسعه متأسفانه این مسئله عموماً برعکس است. اگر فردی به فکر نفع جمعی باشد در زندگی شخصی عقب می‌ماند و اگر بخواهد تنها به فکر منافع شخصی خود باشد درواقع نمی‌تواند صادقانه به سازمان خود خدمت نماید. از این رو ضرورت امر ایجاب می‌کند تا سازمان‌ها ضمن برنامه‌ریزی‌های اصولی و منطقی راهکارهای مناسبی را ارائه نمایند.
• وقتی شرایط ناعادلانه و امکانات غیرمنصفانه در یک سازمان افزایش می‌یابد به معنی آن است که موقعیت‌های سازمانی، دارای بار ارزشی متفاوت می‎شوند. درنتیجه فاصله ارزشی موقعیت‌ها از هم بیشتر و ارزش یک کارمند بسیار کمتر از ارزش یک مدیر می‎شود.
• در سازمان‌هایی که مشارکت زیردستان، مشورت با آنان، فهماندن اهداف سازمان به آنان و ایجاد انگیزه درونی، جایی در خط مشی سازمان ندارد و نیازها از بالا دیکته می‌شوند، هدف و دستور هرگز نباید مورد سؤال قرار گیرد، هدف و دستور باید در کوتاه‌ترین زمان انجام گیرد، فرد نافرمان‌بردار باید مجازات شود آن هم حتی‌المقدور مجازات سنگین.
• آن عده از مدیرانی که مایل به استفاده از امکانات ناعادلانه نیستند. نیز نمی‌توانند برخلاف مسیر جریان آب شنا نمایند و به‌ناچار گرفتار می‌شوند. درنتیجه همه عوامل ذکرشده (نابرابری، ارزش‌گذاری‎های غلط شغلی و…) کسب منزلت، به‌عنوان هدف اصلی مشاغل در سازمان به یک ارزش اصلی و اساسی تبدیل می‌گردد.
• مدیری که رفتاری درست و صادقانه دارد بدون آنکه قصد آموزش کارکنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقی را یاد می‌دهد. او الگوی کارکنانش در زمینه اخلاق است و مظهر ارزش‌هایی است که در سازمان غالب هستند. اگر مدیر از کارکنانش انتظار مشارکت، وظیفه‌شناسی، انضباط و جدیت یا پرهیز از سهل‌انگاری، کم‌کاری و حیف‌ومیل منابع را دارد، درنتیجه در مقابل آن عدم درک و نادیده گرفتن نیازهای کارکنان و نیز عدم برقراری شرایط مناسب کاری از طرف مدیر پذیرفتنی نیست. تجمل‌پرستی مدیر، راه را برای بروز رفتارهای غیراخلاقی در محیط سازمان هموارتر می‌سازد.
• توجهی که اکنون به کیفیت زندگی کاری معطوف می‌شود، بازتابی است از اهمیتی که همگان برای آن قائل‌اند. این‌گونه به نظر می‌رسد که شمار بسیاری از کارکنان از کار خود ناراضی و در پی کار معنی‌دارتری هستند. کارکنان می‌خواهند در پیامدهای اقتصادی و غیراقتصادی کارشان تغییراتی به وجود آید.
• به‌طورکلی سازمان‌هایی که به داشتن برنامه‌های کامیاب در کیفیت زندگی کاری شهرت دارند، به دریافت کردن پیشنهادها، پرسش‌ها و انتقاداتی که می‌توانند به هرگونه بهبود در کار منجر شود رغبت وجود دارد. در چنین فضایی، ناخشنودی خلاق نشانه‌ای از توجه و دلسوزی سازنده برای سازمان به شمار می‌آید.
• کیفیت زندگی کاری یعنی امکان ارضای بیشتر نیازهای شخصی کارکنان، وجود امنیت برای افراد به‌نحوی‌که آن‌ها بتوانند با خیال راحت در کنار دیگران به زندگی خود ادامه دهند و احساس مفید بودن بنمایند و مقبول دیگران واقع شوند و درنهایت برای افزایش مهارت و دانش خود فرصت داشته باشند.
• تقویت روحیه و افزایش انرژی روانی در محیط کار، کارآیی شخصی و سازمانی را افزایش می‌دهد و وقتی افراد نسبت به کاری که انجام می‌دهند احساس خوبی داشته باشند سعی می‌کنند آن را به بهترین نحو انجام دهند و مهم‌تر از آن تلاش می‌کنند راه‌های بهتر و مؤثرتری برای انجام کار پیدا کنند. در غیر این صورت نمی‌توان انتظار داشت که برای انجام یا پیدا کردن راه‌حل، تلاش فوق‌العاده‌ای از خود نشان دهند.
• انگیزه در کار، وسیله به حرکت درآوردن شخص است. آدمی بدون انگیزه نمی‌تواند کاری را به پایان برساند و هدفی را دنبال کند. انگیزه، قدرت ابداع بالقوه و نهفته در فرد را به فعالیت وا‌می‌دارد. توجه و به کار گرفتن انگیزه، ساده‌ترین و پیچیده‌ترین وظیفه مدیریت است. انگیزش نوعی تنش درونی است و به‌کارگیری آن تنش را کاهش می‌دهد. توجه به کیفیت زندگی کاری از جمله کارهایی است که می‌توان از طریق آن انگیزش در کارکنان سازمان را افزایش داد.
• اگر در محل کار کمی به پیرامونمان نگاه کنیم، ممکن است از خود بپرسیم که چه تعداد از همکاران ما واقعاً از محیط کار خود و یا کاری که انجام می‌دهند راضی هستند و از آن لذت می‌برند. اگر واقع‌بینانه به این موضوع نگاه کنیم می‌توان گفت که در بسیاری از سازمان‌ها، وضع چندان مطلوبی حکم‌فرما نمی‌باشد. پس به کجا می‌رویم؟ به نظر می‌رسد محیط‌های کاری امروزی بیش از هر زمان دیگر دچار التهاب و سردرگمی هستند. بررسی دیگری در همین زمینه نشان می‌دهد که دو پدیده زندگی کاری و زندگی شخصی، اثرات متقابل و تشدیدکننده‌ای بر یکدیگر دارند. فردی که در زندگی خانوادگی و شخصی خود مشکلات زیادی دارد، به‌طور قطع و یقین این مشکلات بر روی تمرکز، رضایت از کار، بهره‌وری و شادابی آنان در محیط کار اثر می‌گذارد.
• بدون شک پول، تنها عامل انگیزش افراد نیست، اما اگر حقوق کارکنان خیلی نازل باشد باعث از بین رفتن انگیزه آن‌ها می‌شود. درنتیجه پاداش مالی، همچنان به‌صورت یک انگیزش قوی برای آن‌ها باقی می‌ماند و باید توجه داشت که پاداش‌های پرداختی یا سهیم کردن کارکنان در بهره‌وری کارشان، باید عادلانه باشد، در غیر این صورت ممکن است نتیجه عکس بدهد. به عبارت ساده‌تر باید گفت ثمرات و مزایای حاصل از بهره‌وری باید به‌طور عادلانه بین مدیران و کارکنان تقسیم شود.
• اگر هدف جوامع، توسعه و رشد باشد، طبعاً باید به عوامل بهره‌وری به‌ویژه بهره‌وری منابع انسانی که یکی از اساسی‌ترین و راهبردی‌ترین منابع هر جامعه و سازمان است، بیشتر توجه شود و تلاش برای ایجاد یک زندگی با کیفیت بهتر در سایه تأکید بر بهره‌وری بیشتر انجام گیرد؛ بنابراین بهره‌وری منابع انسانی، صرفاً از طریق افزایش حقوق و مزایا و امکانات رفاهی به دست نمی‌آید؛ بلکه بهره‌ور کردن انسان‌ها در گروه، ایجاد رضایت و افزایش کیفیت زندگی کاری آن‌هاست که البته ارتباط متقابل میان این دو پدیده، به باورهای مشترک و فرهنگ سازمانی مساعد، نیاز دارد و البته در شکل‌گیری این فرهنگ، مدیران و رهبران جامعه و سازمان‌ها می‌توانند بیشترین نقش را داشته باشند.
• محیط کار هنگامی دارای کیفیت است که در آن افراد عضو و عنصر اصلی سازمان به‌حساب آیند؛ ذهن انسان در آن محیط با چالش‌های فکری و اندیشه‌ای مواجه باشد؛ محیط باعث پرورش و رشد توانایی فرد شود و در آن محیط کارها به‌خوبی انجام پذیرد.
• دادن مشاغل جدید یا بهتر به افراد، نشان‎دهنده آن است که سازمان، برای موفقیت‌های آنان ارزش قائل است و این کار، آن‌ها را به کسب موفقیت‌های بیشتر تشویق می‌کند.
• دادن حقوق، مزایا و خدمات رفاهی بیش از حد به کارکنان، باعث ایجاد فرهنگ تنبلی و کم‌کاری می‌شود و درصورتی‌که این‌گونه تشویق‌ها بر اساس معیارهای علمی و مدیریت صحیح انجام نگیرد، باعث رواج چاپلوسی، بدگویی از یکدیگر و کلاه‌برداری به‌منظور دستیابی به طبقه اجتماعی بالاتر از نظر اجتماعی و درآمدی در یک سازمان خواهد شد.
• فرهنگ هر جامعه، به فلسفه زندگی آن جامعه شکل می‌دهد؛ بنابراین همان‌گونه که کیفیت زندگی برای هر جامعه‌ای تعریف خاصی دارد، رابطه بهره‌وری و کیفیت زندگی کاری نیز، با توجه به فلسفه زندگی در جوامع مختلف، اشکال مختلفی به خود می‌گیرد. به‌طور مثال، ممکن است جامعه‌ای، زندگی کم‌تلاش اما با آرامش بیشتر را به زندگی پرتلاش و پرتنش و پرهیجانترجیح دهد و یا برعکس.

استراتژی‌های پیشنهادی برای ارتقای کیفیت کار/ زندگی کارکنان

استراتژی‌های مدیریتی

1. حمایت مدیران: مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری و استفاده از خرد جمعی
2. توانمندسازی: تدوین برنامه‌های توسعه و آموزش با هدف توانمندسازی نیروی انسانی
3. تعهد سازمانی:

• ایجاد مشارکت کارکنان برای افزایش تعهد عاطفی سازمانی
• استخدام افراد متناسب با سازمان جهت افزایش تعهد عاطفی
• استفاده از فرایندهای مثبت و حمایت‌گرا جهت افزایش تعهد مستمر
• کمک به اجتماعی شدن کارکنان و افزایش تعلق‌خاطر آنان جهت افزایش تعهد هنجاری

4. مشارکت سازمانی

• ایجاد رویه‌های مشارکتی در تصمیم‌گیری
• ایجاد تیم‌های کاری برای افزایش مشارکت
• استراتژی‌های ساختاری

5. قانون‌گرایی در سازمان

• تدوین قوانین و دستورالعمل‌های واضح و شفاف
• حاکم بودن ضوابط قانونی به‌جای علایق فردی و گروهی

6. شفافیت نقش

• توجیه کارکنان از طرق روانه‌سازی در بدو استخدام
• تدوین شرح شغل‌های واضح و شفاف
• اطمینان از درک نقش کارکنان توسط سرپرستان مربوطه
• استراتژی‌های اقتصادی

7. پرداخت حقوق و مزایا

• تدوین برنامه شفاف و یکپارچه پرداخت حقوق و مزایا
• استقرار نظام پاداش متناسب با نیازهای متفاوت کارکنان

8. تأمین رشد و پیشرفت: استراتژی‌های اجتماعی

9. وابستگی اجتماعی در زندگی کاری: ایجاد برنامه‌های تفریحی خارج از محیط کاری برای اجتماعی‌سازی بیشتر کارکنان
10. فضای کلی زندگی: ایجاد محیط فیزیکی ارگونومیک و جذاب برای کارکنان
11. یکپارچگی و انسجام اجتماعی: استراتژی‌های روان‌شناختی

12. استرس‌های شغلی

• آموزش‌های مدیریت بر استرس مثل برگزاری کارگاه‌های مدیریت استرس و کنترل خشم
• استفاده از روانشناس صنعتی در محیط کار

13. اهمیت و معناداری شغل
14. شرایط کاری ایمنی

• استفاده از نظام‌های ایمنی HSE
• برپایی نظام‌های آراستگی s5

15. درگیری شغلی

• بازنویسی مجدد شغل‌ها با استفاده از مدل‌های تعلق‌خاطر کاری
• اجرای دستورالعمل‌های مدل‌های تعلق‌خاطر کاری
• استراتژی‌های فرهنگی

16. توجه به معنویات: تلفیق زندگی کاری و زندگی معنوی کارکنان
17. ایمان به کار
18. اخلاق حرفه‌ای

• آموزش مبانی اخلاق حرفه‌ای به تمامی کارکنان
• پیاده‌سازی و جاری‌سازی اخلاق حرفه‌ای از طریق تدوین منشور اخلاقی

در ادامه به‌طور مختصر، سه اصطلاح نظام ایمنی HSE، نظام آراستگی 5S و مدل‌های تعلق‌خاطر کاری که در جدول به‌عنوان استراتژی‌های روان‌شناختی به‌منظور ارتقاء کیفیت زندگی کارکنان آمده توضیح داده می‌شود.

تأثیر نظام ایمنی HSE-MS ((Health, Safety & Environment Management System بر کیفیت زندگی کاری

HSE علمی است که در پیشگیری از بروز حوادث در راستای حفاظت و حراست از نیروی کار و سرمایه تلاش می‌کند و این امر به عهده مدیران سطح بالا و کارشناسان مربوطه می‌باشد. عناصر این سیستم عبارت‌اند از:

1. رهبری و تعهد (اعتقاد)

مدیریت باید رهبری و تعهد عملی، قوی و مشارکت در مسائل بهداشت، ایمنی و محیط‌زیست را نشان داده و اثبات نماید. همچنین باید منابع ضروری جهت دستیابی به اهداف HSE را فراهم کند. اساس سیستم مدیریت HSE رهبری و تعهد مدیریت و آمادگی او به‌منظور فراهم نمودن منابع موردنیاز جهت دستیابی به اهداف HSE می‌باشد.

2. خط‌مشی و اهداف استراتژیک

در این بخش سازمان دیدگاه‌ها، مقاصد و خواسته‌های مدیریت و اصول عملکرد و اشتیاق نسبت به بهداشت، ایمنی و محیط‌زیست و هدف از بهبود کارآیی عملکرد HSE بیان می‌گردد.

3. سازمان‌دهی، منابع و مستندسازی

در این بخش مسئولیت و توانایی‌های افراد در جهت بهبود عملکرد تعریف می‌گردد، مستند و اطلاع‌رسانی می‌شود.

4. ارزیابی و مدیریت ریسک

به‌طور مداوم سازمان باید ریسک‌های مرتبط با HSE را ارزیابی نماید. همچنین باید به‌منظور شناسایی خطرات خاص، ارزیابی و کنترل ریسک‎ها تا سطح قابل‌قبول، فرایندها و فعالیت‌ها را ارزیابی کند. سازمان بایستی برای ارزیابی و مدیریت ریسک‌های مرتبط با HSE، روش‌های اجرایی ایجاد کند.

5. طرح‌ریزی

برنامه‌های HSE باید بخش جدایی‌‌ناپذیر تمام جنبه‌های طرح‌ریزی و تغییر در طراحی، توسعه، خرید و حمل‌ونقل محصولات و خدمات باشد. سازمان باید برای تمام برنامه‌های کاری، طرحی برای دستیابی به اهداف HSE و معیارهای اجرایی آن ارائه نماید.

6. اجرا، ثبت و پایش

این عنصر در سازمان نشان‌دهنده چگونگی انجام فعالیت‌ها است. همچنین تعیین‌کننده زمان موردنیاز برای اقدامات اصلاحی در راستای بهبود مستمر است.

7. ممیزی و بازنگری

در این بخش ارزیابی دوره‌ای کارایی عملکرد، اثربخشی و تناسب نظام موردبررسی قرار می‌گیرد. اجرای موفق یک سامانه مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط‌زیست HSE، تعهد تمامی کارکنان سازمان را می‌طلبد. این سامانه در تمامی مراحل شامل ارزیابی، انتخاب، قبل از تصویب پروژه، پیش از مرحله ساخت، هم‌زمان با مرحله ساخت و پیاده‌سازی، قبل از آغاز به کار و راه‌اندازی و در مرحله بهره‌برداری و عملیات قابل اجراست. می‌‎توان گفت مدیریت HSE یک جنبه ضروری از بهره‌وری هر سازمان می‌باشد و اگر سازمان‌ها بتوانند حوادث را کاهش دهند، ایمن‌ترین محیط را برای کارکنان به وجود آورده و کیفیت زندگی کاری کارکنان بهبود یافته و راندمان کاری آن‌ها نیز افزایش می‌یابد. همچنین خسارات وارده بر محیط‌زیست کاهش می‌یابد.

تأثیر نظام آراستگی 5S بر کیفیت زندگی کاری

یکی از بزرگ‌ترین سرمایه‌های هر سازمانی نیروی انسانی آن سازمان است. پرواضح است که هرگونه سرمایه‌گذاری در این بخش که منتهی به عملکرد مثبت گردد، می‌تواند منجر به افزایش کارایی شده و با بازگشت سرمایه همراه باشد. ویژگی‌های محیط کار یکی از عوامل بهبود بهره‌وری کارکنان در محیط کار می‌باشد. محیط‌های آراسته در شکل دادن عقاید و دیدگاه‌های مثبت درباره کارکنان نقش دارند و به‌عکس محیط‌های کاری درهم‌ریخته و ناایمن دیدگاه منفی را نسبت به خود و دیگران رقم می‌زنند. نظام آراستگی 5s که در جدول با موضوع استراتژی‌های روان‌شناختی آمده است، به دلیل گستردگی و در برگرفتن ابعاد گوناگونی همچون روحیه، نشاط، ایمنی، شناسایی، بازیابی، انضباط، کیفیت و… همچنین با حذف محدودیت‌های محیطی، کارآیی، اثربخشی، سلامت کارکنان و کیفیت زندگی کاری را افزایش می‌دهد. نظم و ترتیب و ایمنی از مهم‌ترین پارامترهای دستیابی به موفقیت در سازمان‌هاست. در این راستا مدل‌های مختلفی در خصوص ساماندهی محیط، توسط سازمان‌ها به کار گرفته شده است. ولی نظم و ترتیب نهفته در فرهنگ ژاپنی‌ها، باعث ایجاد و توسعه مدلی برای پاک‌سازی، نظافت، انضباط، نگهداری و فرهنگ‌سازی در یک سازمان شده است. این موارد به‌عنوان مدل آراستگی 5S (بر اساس حروف ابتدای پنج واژه ژاپنی) نام‌گذاری شده است. در ادامه شرح مختصری از این 5 اصل آورده می‌شود:

1. SEIRI (ساماندهی):

جنبش شناسایی و جداسازی اقلام غیرضروری از اقلام ضروری در سازمان به‌عنوان اولین اصل در ساماندهی محیط کار شناخته می‌شود و به معنای جدا کردن اقلام، اوراق و اطلاعات لازم و کاربردی از غیر آن و دور نمودن غیر لازم‌ها و غیرکاربردی‌ها از محیط کار و همچنین تعمیر، تعویض یا تصحیح نواقص و معایب می‌باشد. هدف از اجرای این مرحله، شناسایی کلیه اشیاء، لوازم و اطلاعاتی است که مورداستفاده واقع نمی‎شوند و باعث برهم‌ریختگی محیط کار هستند. این موارد باید دسته‌بندی شده و به طریقه مناسب، جمع‌آوری و دور ریخته شوند. با اجرای صحیح این اصل، وسایلی را که به آن‌ها نیاز داریم مشخص شده و چگونگی سامان دادن به آن‌ها طی مراحل بعدی صورت می‌گیرد.
آسیب‌شناسی این اصل عدم موفقیت در خالی کردن به‌موقع قرنطینه‌های اقلام غیرضروری به علت عدم‌حمایت مدیر ارشد و نیز عدم مشارکت کافی کارکنان و به‌تبع آن ایجاد ذهنیت منفی و بدبینی در کارکنان از آسیب‌های مهمی است که در این مرحله احتمال وقوع دارد.

نمونه‌هایی از اجرای این S را می‌توان به‌صورت زیر فهرست نمود:

• مشخص کردن تمامی ملزومات اداری توسط فرم اقلام موجودی واحد و طبقه‌بندی آن با توجه به اولویت استفاده از آن (لوازم اداری، لوازم‌التحریر، اموال و…)
• مشخص کردن اقلام غیرضروری توسط فرم اقلام غیرضروری واحد.
• تعیین محدوده‌ای از محل کار هر واحد به‌عنوان انبار موقت اقلام غیرضروری همان واحد و انتقال اقلام غیرضروری هر فرد به این قسمت
• انتقال اقلام غیرضروری تمامی واحدها به اتاق بایگانی راکد (اتاق اقلام غیرضروری)
• مشخص کردن اقلام تعمیرپذیر توسط فرم اقلام تعمیرپذیر واحد و انتقال اقلام تعمیرپذیر به واحد تعمیرات
• دور ریختن برگه‌های زائد و اشیایی که استفاده نمی‌شوند.بایگانی راکد اسناد به مجموعه‌ای از پرونده‌ها، زونکن‌ها و اطلاعات بسته‌بندی‌شده اطلاق می‌گردد که در قسمت اقلام غیرضروری واحد، به‌طور کاملاً منظم و مرتب قرار گرفته و پس از مدت‌زمان مشخص‌شده در محل بایگانی راکد اسناد شرکت قرار می‌گیرد. فهرست این مدارک در فرم اقلام موجودی واحدها تعیین می‌شود. اتاق بایگانی راکد (اتاق اقلام غیرضروری) محلی جهت نگهداری(بایگانی) کلیه اسناد و مدارکی است که نیازمند نگهداری تا مدت معینی می‌باشند، به‌طوری‌که بتوان به‌راحتی بازیافت شده و از نارسایی‌های احتمالی و اتلاف وقت جلوگیری شود.

2. SEITON (نظم و ترتیب):

جنبش تعیین بهترین مکان برای اقلام ضروری دومین اصل ساماندهی محیط کار است و به معنای مرتب کردن اقلام، اوراق و اطلاعات و تعیین جای مناسب برای آنان، به‌نحوی‌که با سرعت و سهولت قابل‌دسترس باشند. این اصل سعی در تعیین یک محل مشخص و آدرس‌دار و گویا برای کلیه اقلام ضروری و پس از آن گذاشتن اقلام در مکان تعیین‌شده دارد و هدف از آن مرتب کردن کلیه اقلام، وسایل و لوازم ضروری و اطلاعات کامپیوتری یا کاغذی و قرار دادن آن‌ها در مکان‌های مناسب و با شناسه‌های مربوطه است به‌طوری‌که بتوان به‌آسانی به آن‌ها دسترسی داشت. با رعایت این اصل و اجرای مناسب آن، زمان موردنیاز برای یافتن اقلام کاهش یافته و انجام کارها با سرعت و دقت زیاد امکان‌پذیر می‌گردد. به‌عبارت‌دیگر این اصل به معنی قرار دادن هر چیزی در جای خود، مانند قرار دادن لوازم و ملزومات در کمد، مرتب کردن فایل‌ها در کامپیوتر می‌باشد. نمونه‌هایی از اجرای این S:

• تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری و اشیائی که غالباً استفاده می‌شوند.
• معرفی افراد توسط لیبل رومیزی و یا استفاده از تگ‌های شناسایی جهت سهولت در شناسایی افراد.
• برچسب‌گذاری و شناسایی کلیه فایل‌ها، قفسه‌ها و کتابخانه‌ها به‌نحوی‌که نشان‌دهنده محتویات
  آن باشد.
• کلیه اتاق‌ها مجهز به ساعت دیواری (حتی‌الامکان متحدالشکل) باشد.
• زیر شیشه میز افراد می‌بایست عاری از هرگونه کاغذ یادداشت، دستورالعمل و موارد متفرقه
  باشد.
• مشخص شدن محل استقرار خودروهای شرکت.

3. SEISO (پاکیزه‌سازی):

جنبش پاکیزه‌سازی، پاکیزه‌داری، رنگ‌آمیزی و زیباسازی محیط کار سومین اصل، پاکیزه‌سازی محیط کار است و به معنای پیشگیری از کثیفی و پاکیزه نگه‌داشتن محیط، اموال و افراد و حذف یا کنترل آلاینده‌ها می‌باشد. هدف از تمیزی، پاک کردن و نظافت کامل محیط کار و لوازم مورد استفاده است به‌نحوی‌که هیچ‌گونه گردوغبار، آلودگی و زوائد وجود نداشته باشد. این پاک‌سازی، همراه با بازرسی و بازبینی انجام شده و باعث می‌شود که لوازم و وسایل مورداستفاده همیشه در مناسب‌ترین شرایط باشند. تمیز و مرتب بودن وسایل، علاوه بر ایجاد محیطی دلپذیر، موجب نگهداری و حفاظت از وسایل مورداستفاده شده و اشکالات احتمالی با وضوح و آسانی بیشتری قابل‌مشاهده خواهند بود. آسیب‌شناسی این اصل عدم تخصیص بودجه کافی برای انجام فعالیت‌های پاک‌سازی و زیباسازی است. نمونه‌هایی از اجرای این S:

• تعریف مسئولیت‌های تمامی افراد برای پاکیزگی البسه و محیط کار و …
• استفاده از اسپری و دستمال مخصوص جهت نظافت کامپیوترها
• شناسایی و رفع خرابی‌هایی که در اثر نشتی‌ها و فرسایش‌ها، ترک‌ها و … به وجود آمده است.
• نظافت کلیه معابر عمومی، آبدارخانه، سرویس بهداشتی و …
• شناسایی منابع آلودگی و سعی در حذف و یا کنترل آن (آلودگی صوتی، آلودگی گردوغبار و…)

4. SEIKETSU (استانداردسازی):

استانداردسازی بهترین وضعیت حاصله از اجرای سه گام قبلی S چهارم به معنای تداوم، استانداردسازی و حفظ وضع مطلوب ناشی از اجرای سه اصل اول و رعایت ایمنی در کار می‌باشد. هدف از آن حفظ، نگهداری و استانداردسازی است به‌نحوی‌که از به هم خوردن دوباره نظم ایجادشده جلوگیری به عمل آید. تمام افراد ممکن است در زمان‌های مختلفی، نسبت به تمیزکاری و مرتب کردن محل کار خود اقدام کنند. ولی به خاطر عدم تکرار مناسب اقدامات، پس از گذشت چند روز، نظم و ترتیب ایجادشده دوباره به هم می‌ریزد. هدف از اصل استانداردسازی این است که با رعایت مرتب و منظم عملیات ساماندهی، ترتیب، پاکیزگی و ایجاد و برقراری قوانین و قواعد خاص از به‌هم‌ریختگی دوباره محل کار و اطلاعات، جلوگیری به عمل آید.
بدین ترتیب برای هر یک از اصول سه‌گانه، با تهیه و تدوین استانداردها و استفاده از دستورالعمل و روش‌های خاص، سعی می‌شود محیط کاری، همواره سامان‌یافته باشد و حتی روزبه‌روز بر تمیزی و مرتب بودن آن افزوده شود. به‌عنوان‌مثال، برای شناسایی و دور ریختن اقلامغیرضروری، نیازمند قواعدی هستیم که بر اساس آن‌ها بتوانیم اصل ساماندهی را همواره رعایت کنیم. در مرتب ساختن اقلام، باید محل نگهداری اشیاء به تفکیک و با برچسب‌ها و شناسه‌های مناسب، تعیین شده و نیز شیوه‌های نگهداری و استفاده از آن‌ها معلوم و معین باشد؛ بنابراین اصل استانداردسازی، به معنی تعریف و تعیین مقررات، استانداردها و قواعد مربوط به تکرار منظم فعالیت‌های ساماندهی، ترتیب و پاکیزگی است تا محیط کاریمان، همواره سامان‌یافته باشد.
آسیب‌شناسی این اصل، عدم همکاری و علاقه‌مندی کارکنان صاحب‌نظر و ذی‌ربط در تدوین استانداردهای آراستگی است. نمونه‌هایی از اجرای این S:

• استقرار تابلوی نام واحد در بیرون از اتاق جهت شناسایی واحدها
• تدوین استانداردها (استاندارد پوشیدن لباس فرم و …)
• استفاده از علائم مربوط به تجهیزات خاموش‌کننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسایل ایمنی و راهنمای سیستم اطفای حریق، تابلوهای سیگار کشیدن ممنوع)
• در نظر گرفتن شاخص‌های ارزیابی واحدها، تعیین واحد نمونه در شرکت و اختصاص یکی از پارامترهای ارزیابی ماهانه پرسنل به امر پاکیزگی محل کار

5. SHITSUKE (انضباط):

ایجاد سیستمی آموزشی، مشارکتی، انضباطی و بازرسی برای حفظ استانداردهای بهترین وضعیت حاصله آخرین اصل، انضباط است و به معنای آموزش کاربردی مفاهیم 5S به تمامی کارکنان، جلب مشارکت عمومی و تدوین، ابلاغ و مقررات سازمان می‌باشد. منظور از آن حفظ نظم و تبدیل ساماندهی به‌عنوان یک رفتار عمومی و رقابت در بین افراد (عادت) است که از طریق آموزش و آماده‌سازی کارکنان برای رعایت اصول ساماندهی محیط کار (فرهنگ‌سازی) برآورده می‌شود. مطابق این اصل، تکالیف و وظایف هر یک از افراد در اجرای شیوه‌های ساماندهی و پیروی از دستورالعمل‌ها و قواعد، تعیین شده و بر نحوه انجام فعالیت‌ها نظارت می‌شود. علاوه بر موارد فوق از روش‌های ایجاد انگیزه مانند فراهم آوردن شرایط رقابت سالم بین افراد و بخش‌ها، انتخاب و تشویق افراد و بخش‌های موفق در اجرای 5S و سایر شیوه‌های مناسب استفاده می‌شود. با رعایت این اصل، مشارکت و همکاری تمام افراد در پاک‌سازی و حفظ پاکیزگی و انضباط محیط کاری جلب می‌گردد؛ بنابراین در هر محیط کاری باید شیوه‌های مناسب برای برآوردن این هدف، شناسایی، طراحی و اجرا گردد.

آسیب‌شناسی این اصل عدم جدیت در انجام ممیزی‌ها و نیز نبود حساسیت در مدیران خصوصاً مدیر ارشد درباره نتایج ممیزی‌های انجام‌شده می‌باشد. نمونه‌هایی از این S:

• نصب پوسترهای آموزشی، پیام‌های آموزش 5S و… بر روی تابلوی اعلانات داخلی یا تابلوهای عمومی.
• تمرین نظم و ترتیب (آموزش، نظارت مستمر، ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).
• تمرین وقت‌شناسی (آموزش استفاده بهینه از زمان)
• نگرش مدیریت به فضاهای عمومی (ایجاد فضاهای سبز و یا امکانات رفاهی در محل کار)

مدل‌های تعلق‌خاطر کاری

تعلق‌خاطر، شاخصی است که به میزان تعهد، اشتیاق و دل‌بستگی کارکنان به شغل و سازمانشان اشاره دارد. این شاخص با عبارت‌های دیگری مثل اشتیاق شغلی یا دل‌بستگی سازمانی نیز تعریف می‌شود. تعلق یا اشتیاق یا دل‌بستگی سازمانی حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی برای توسعه دریغ نمی‌نماید. اشتیاق یا تعلق سازمانی یعنی چقدر کارکنان ما در سازمان حاضرند تلاش داوطلبانه انجام دهند؟ بدین معنی که اگر حق انتخاب داشته باشند آیا به طریقی عمل می‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد؟

تعاریف متعددی از تعلق‌خاطر کارکنان وجود دارد. این تعاریف چند نقطه اشتراک مهم دارند:

• تعلق شغلی یعنی اعضای تیم شما شغل و سازمان را بخشی از خود بدانند و نسبت به آن احساس مالکیت داشته باشند.
•  تعلق‌خاطر نشان‌دهنده اشتیاق، فداکاری و وقف انرژی کارکنان برای تحقق اهداف شغلی و سازمانی است.
• اشتیاق یا تعلق‌خاطر باعث می‌شود کارکنان هر روز انگیزه حضور در محل کار را داشته باشند و هر آنچه در توان دارند برای موفقیت سازمان صرف کنند.
• تعلق‌خاطر با رضایت کارکنان و منابع انسانی متفاوت است. تعلق‌خاطر نوعی دل‌بستگی و خواست درونی فرد است که تلاش، انرژی و تمرکز خود را بر روی موفقیت سازمان می‌گذارد. حال آن‌که رضایت شغلی به حالتی اشاره دارد که منابع انسانی شما از وظایف محوله، حقوق و مزایا یا سایر عوامل محیطی رضایت دارند. احتمالاً کارکنان راضی از کار در سازمان شما خوشحال‌اند، اما به‌محض یافتن شغلی با مزایای بهتر، سازمان شما را ترک می‌کنند. حال آن‌که تعلق‌خاطر همان چیزی است که پای اعضای تیم را در سازمان بند می‌کند.
• علق‌خاطر در مورد وابستگی و ارتباط احساسی کارکنان با سازمان و ارزش‌های پیشنهادی آن است؛ بنابراین اندازه‌گیری دل‌بستگی و تعلق‌خاطر کارکنان نوعی سنجش پارامترهای درونی است تا سنجش عوامل اثرگذار بر رضایت شغلی مثل محیط کار و سایر ابعاد بیرونی. تعلق‌خاطر یکی از پارادايم‌هاي جديد حوزه مدیریت منابع انساني و رفتار سازمانی می‌باشد که درواقع قطب متضاد يا آنتی‌تز تحليل‌رفتگي (فرسودگی شغلی) در نظر گرفته می‌شود. اگر کارفرمایان علاقه‌مند هستند کارکنانی داشته باشند که با قدرت زیاد کار کنند و عمیقاً با کارشان درگیر و در آن کار غرق باشند، بایستی بر تعلق‌خاطر کارکنان تأکید نمایند. تعلق‌خاطر کارکنان می‌تواند پیش‌بینی‌کننده نتایج کار کارکنان، موفقیت سازمانی و عملکرد آن باشد. در تعلق‌خاطر، افراد در ایفای نقش، تمام ابعاد
  فیزیکی، شناختی و عاطفی خویش را به کار می‌گیرند یا ابراز می‌کنند. فقدان تعلق‌خاطر، منفک کردن خویش از نقش‌های کاری است. در مدل تعلق‌خاطر کاری اوتریچ، تعلق‌خاطر با سه شاخص سرزندگی، فدایی شدن و مجذوب شدن متمایز می‌شود. سرزندگی به معنی سطح بالایی از انرژی و تاب‌آوری ذهنی هنگام کار است. فدایی شدن به درگیر شدن شدید شخص با کار و تجربه حس معناداری اشاره دارد. مجذوب شدن به معنای تمرکز کامل و جذب شدن شادمانه در کار است. این سه عامل در قالب ۱۷ سؤال با مقیاس ۰ تا ۶ اندازه‌گیری می‌شوند و از امتیازات میانگین‌گیری می‌شود. سؤال‌های این مدل، پیش‌بینی‌کننده عملکرد کارکنان و وفاداری مشتری هستند.در مدل تمکین، تنها سه سؤال از کارکنان پرسیده می‌شود:

سؤال اول: من مأموریت کلی شرکت را درک می‌کنم.

سؤال دوم: شرکت از من بازخورد می‌گیرد و بر اساس آن‌ها عمل می‌کند.

سؤال سوم: شرکت ابزارها و آموزش‌های لازم برای موفقیت من را فراهم می‌کند.

این سه پرسش با مقیاس لیکرت ۱ تا ۷ (۱: کاملاً مخالفم، ۴: نظری ندارم، ۷: کاملاً موافقم) اندازه‌گیری می‌شود. از مجموع امتیازها، چهار سطح تعلق‌خاطر کارکنان شکل می‌گیرد: امتیاز ۱۹ تا ۲۱ تعلق‌خاطر بالا، امتیاز ۱۶ تا ۱۸ تعلق‌خاطر متوسط، امتیاز ۱۳ تا ۱۵ تعلق‌خاطر کم و امتیاز پایین‌تر از ۱۳ بدون تعلق‌خاطر.
بر اساس تحقیقات، این مدل پیش‌بینی‌کننده وفاداری بالاتر کارکنان و تجربه مشترک مطلوب‌تر است. در مدل تعلق‌خاطر کاری گالوپ روی 4 عامل مرتبط با تعلق سازمانی تأکید شده است:
اول: روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان وقتی کارکنان نمی‌دانند چه انتظاری داریم آیا می‌دانند چطور باید عالی باشند؟ روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان (شغل)، به این معنی است که انتظارات، سازمان، شغل و مدیر از فرد شفاف و روشن باشد. فرد (شاغل) نیز بتواند انتظارات و خواسته‌های خود را از سازمان، شغل یا مدیرش تأمین کند و طرفین از فرصتی مناسب و مشارکتی برای گفتگو و توافق در مورد این انتظارات برخوردار باشند.
دوم: مشارکت داشتن: مشارکت داشتن به این معنی که کارکنان احساس کنند مهم هستند، جدی گرفته می‌شوند، ایده‌های آن‌ها مهم است. می‌توانند ایده‌پردازی کرده و در تصمیم‌سازی‌ها و تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کنند.
سوم: تناسب بین شخص و شغل تناسب بین شخص و شغل، به این معنی که احساس شود هر کس در مناسب‌ترین جایگاه سازمانی ممکن قرار گرفته و بین ویژگی‌ها، علاقه‌مندی‌ها، شایستگی‌ها، دانش و مهارت افراد از یک سو و الزامات شغلی و فرهنگ سازمانی از سوی دیگر تناسب لازم وجود دارد.
چهارم: داشتن فرصت رشد و پیشرفت: داشتن فرصت‌هایی برای رشد، پیشرفت به این معنی کارکنان باید احساس کنند که سازمان و مدیران آن به فکر رشد و پیشرفت آن‌ها هستند و برای این کار برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری می‌کنند. گالوپ بر اساس این 4 عامل، در قالب یک پرسشنامه 12 سؤالی وضعیت موجود دل‌بستگی کارکنان به کار و سازمان را ارزیابی می‌نماید. سؤالات پرسشنامه بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت کاملاً موافق (5) تا کاملاً مخالف (1) طراحی شده است.
1. من می‌دانم در زمینه شغلم چه انتظاراتی از من وجود دارد .
2. من به تجهیزات و اقلام لازم برای خوب کار‌کردن دسترسی دارم.
3. در هفت روز گذشته، برای کارهایی که خوب انجام داده‌ام، تقدیر شده‌ام.
4. افرادی در محیط کار هستند که من را به توسعه شخصی تشویق می‌کنند.
5. به نظرات من اهمیت داده می‌شود.
6. در کار به من فرصت انجام وظایفی داده می‌شود که بهترین عملکرد را در آن‌ها دارم.
7. مدیر یا همکار من، به من به‌عنوان یک شخص اهمیت می‌دهد.
8. مأموریت و اهداف سازمان، باعث می‌شود تصور کنم کار مهمی به عهده‌ام است.
9. همکاران من به انجام کار باکیفیت متعهد هستند.
10. من حداقل یک دوست خوب در محیط کارم دارم.
11. در شش ماه گذشته، فردی در محیط کار با من در مورد پیشرفتم صحبت کرده است.
12. در سال گذشته، فرصت یادگیری و رشد در محیط کار برایم فراهم بوده است. سؤال 1 و 2 عامل اول، سؤالات 3 تا 6 عامل دوم، سؤالات 7 تا 10 عامل سوم و سؤال 11 و 12 عامل چهارم را اندازه‌گیری می‌کند. از آن‌جایی‌که درگیری و تعلق احساس کارکنان به شغل و سازمان در بازه‌های زمانی متفاوت می‌تواند تغییر کند، بهتر است پرسشنامه اشتیاق شغلی را به‌صورت منظم تکرار کنید.

منابع

اسماعیلی لهمالی، ا. (1392). بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری و عملکرد کارکنان اداره کل امور مالیاتی استان مازندران. پژوهشنامه مالیات. شماره 19. 195-174. اشرفی، ا؛ جزنی، ن؛ معمارزاده طهران، غ‌ر؛ افشار کاظمی، م‌ع. (1398). راهبردهای ارتقای کیفیت زندگی کاری کارکنان مشاغل دولتی. مطالعات مدیریت راهبردی. شماره 38. 173-151. بخشی‌نیک، ن. استقرار نظام آراستگی محیط کار 5S در حوزه‌های ستادی شرکت‌ها. سایت مهندسی بتسا. 9-1. www.betsa.ir بزازجزایری، ا؛ پرداختچی، م‌ح. (1386). تدوین مدل ارزیابی کیفیت زندگی کاری کارکنان در سازمان‌ها. فصلنامه علوم مدیریت ایران. سال دوم، شماره 5، ص 151-123.

پرداختچی، م‌ح؛ قهرمانی، م؛ گلدوست جویباری، ی. (1388). کیفیت زندگی کاری (ضرورت بالندگی کارکنان در سازمان‌ها). تهران: نشر به‌آوران، کلک زرین، کتاب پدیده. پیدایی، م. (1393). طراحی مدل تبیین رابطه بین کیفیت زندگی کاری و سرمایه اجتماعی کارکنان. فصلنامه مدیریت توسعه و تحول. شماره 17. 41-33. جمالی‌زاده، ح. (1389). جایگاه کار در زندگی انسان. فصلنامه مطالعات قرآنی (فدک). سال اول. شماره1. 74-55. خسروی‌پور، ب. (1395). بررسی نقش مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست (HSE-MS) در کاهش حوادث. کنفرانس ملی پدافند غیر عامل و توسعه پایدار. 75-63. خوشبختی، ج؛ احسانی، م؛ اسدی، ح؛ کاظم‌نژاد، ا. (1384). رابطه سبک‌های رهبری و کیفیت زندگی کارکنان با میزان اثربخشی مدیران دانشکده‌ها و گروه‌های آموزشی تربیت بدنی دانشگاه‌های دولتی کشور. نشریه حرکت. شماره 24. 149-129. دستنامه کیفیت زندگی کاری. مرکز آموزش مدیریت دولتی، ویرایش اول، تابستان 1395. سلطانی، ا. (1381). روابط صنعتی در سازمان‌های تولیدی. انتشارات ارکان. چاپ دوم. سلطانی، ا؛ داستانی، م. (1389). کیفیت زندگی کاری و مؤلفه‌های اثرگذار بر آن. مجله تدبیر. شماره 217. 54-49. سلمانی، د. (1384). کیفیت زندگی کاری و بهبود رفتار سازمانی. تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. عزیزی، ز. (1397). بررسی تأثیر مؤلفه‌های نظم، ترتیب، انضباط و استانداردسازی نظام آراستگی 5s بر کیفیت زندگی. یازدهمین کنفرانس بین‌المللی حسابداری و مدیریت و هشتمین کنفرانس کارآفرینی و نوآوری‌های باز. تهران ،https://civilica.com/doc/777791 عیسی‌خانی، ا؛ فانی، ا؛ دانایی‌فرد، ح. (1392). تبیین پیش‌آیندهای تعلق خاطر کاری با استفاده از طرح پژوهش ترکیبی. پژوهشنامه مدیریت تحول. 5(10). 24-1. غلامی، ع‌ر. (1388). عوامل مؤثر بر کیفیت زندگی کاری در سازمان. دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس. سال ششم، شماره 24. 100-79.
کامینگز، ت‌ج؛ اورلی، ک‌ج. (1375). توسعه سازمان و تحول. ترجمه عباس‎ محمدزاده. چاپ اول. تهران: دانشگاه آزاد اسلامی. کمالی‌راد، ا. کیفیت زندگی کاری، از مباحث درس تحلیل رفتاری و مدیریت منابع انسانی. مهدی‌زاده اشرفی، ع؛ ایلکا، ح‌ع. (1389). بررسی رابطه بین کیفیت زندگی کاری (QWL) و عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد فیروزکوه بر اساس مدل والتون. (پژوهشگر) فصلنامه مدیریت. سال 7. شماره 20. 8-1. ممی‌زاده، ج. (1375). توسعه سازمان، دانش نوسازی و بهسازی سازمان. تهران: نشر روایت. یاوری، ی؛ امیرتاش، ع‌م؛ تندنویس، ف. (1388). مقایسه کیفیت زندگی کاری وخرده مقیاس‌های آن در بین اعضای هیئت علمی دانشکده‌ها و گروه‌های آموزشی تربیت‌بدنی دانشگاه‌های دولتی. علوم حرکتی و ورزشی. 2(12). 32-15. بی نام (1388). کیفیت زندگی کاری، به نقل از سامانه فکرنو، سامانه خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی .
Frisch, M. B. (1994). Manual and treatment guide for the Quality of Life Inventory or QOLI. Minneapolis, MN: Pearson Assessments (formerly, National Computer Systems). Greenberg, Jerald and Robert, Baron. (1997). Behavior in Organizational. 6th ed. NY: Prentice – Hall. Jaykumar, A. and Kalaiselvi, K. ( ). Quality of work life- an overview. International Journal of Marketing, Financial Services & Management Research, ( ), pp. 140-151. Luthans, Fred. (2002). Organizational Behavior. McGraw-Hill, Irwin. Newstrom, John W. and Keith, Davis. (2002). Organizational Behavior: HumanBehavior at Work, 11th ed. London: Mc Graw-Hill. Rose, R.C.etal.(2006). American Journal of Applied Science. An Analysis of Quality of Work Life (QWL) and Career-Related Variables Science Publication. Schaufeli, W. B. & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi‐sample study. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 25(3), 293-315. Schindler, I. Paech, J & .Löwenbrück, F. (2015). Linking admiration and adoration to self-expansion: Different ways to enhance one's potential. In Cognition and Emotion (Vol. 29, pp. 292-310): Routledge. Sojka, L. (2014). Specification of the quality of work life characteristics in the Slovak economic environment. Sociologia, 46(3), pp. 283-299 . Walton, Richard, E. (1973); Quality of Work Life: What Is It? ; Sloan Management Review Journal, Fall, pp. 11-21. Wyat، Thomas A.and Yue Wah, Chay. (2001). Perceptions of QWL:A Study Singaporean Employees Development, Research and Practice in Human Resource Management. Singapore. http://www.hhs.com